I casi aziendali in cui la digital transformation ha fallito

Quando si parla di un argomento, in questo caso la digital transformation, si pensa sempre di mostrare e raccontare solo casi di successo perché così le nostre tesi sono confermate ed enfatizzate e ci aiutano a convincere, nella maggior parte dei casi, l’interlocutore che abbiamo davanti.

Vorrei fare un esercizio e provare a raccontare di alcuni fallimenti legati alla digital transformation perché anche questi potrebbero aiutare, se non altro, a non commettere gli stessi errori.

Un incredibile 70% dei progetti di digital transformation fallisce.

Comprendere cosa è andato storto può fornire linee guida per evitare di sbagliare e indirizzare le future trasformazioni digitali nella giusta direzione.

Iniziamo ad inquadrare il contesto in cui stiamo vivendo e, soprattutto, come si pongono le aziende in relazione alla digital transformation:

2019 AIIM market research studies by John Mancini

*C-suite: il gruppo dei dirigenti più importanti di un’azienda, ad esempio CEO, CFO,

COO, ecc.

Le cause del fallimento della digital transformation nelle aziende “moderne” potrebbero essere ricondotte a:

1. Non individuare la causa principale del problema
   Con l’incremento del volume delle informazioni, nei prossimi due anni, la situazione non potrà essere gestita sfruttando, solo più efficacemente, le stesse tecnologie a disposizione. Questa mole enorme di informazioni richiede approcci diversi alla gestione delle stesse.
2. Concentrarsi troppo sul lato vendite
   Le aziende, fino ad ora, si sono affidate, quasi totalmente, ai feedback forniti dalla forza vendita. Questo ha determinato che le decisioni aziendali fossero guidate, prevalentemente, da obiettivi commerciali. Ritengo che siano importanti, ma non sono gli unici. Si deve sempre essere a conoscenza dei cambiamenti sociali, demografici, di consumo e questi non sono sicuramente forniti dalla divisione commerciale.
3. Focalizzarsi solo sui processi
   Qualsiasi iniziativa di automazione aziendale di successo deve considerare questi tre fattori: persone-processi-tecnologia e rigorosamente in questo ordine. Uno dei principali fattori che determina il successo di un processo di digital transformation è la conoscenza dei dipendenti e ciò che li motiva.
4. Individuare le capacità
   Imporre dall’alto determinati processi, come la digital transformation, non è la scelta più efficace, perché si potrebbero trascurare le capacità reali dei dipendenti in grado di gestire i processi e si rischia di incorrere in molti fallimenti.

Vediamo alcuni esempi di aziende, anche colossi del loro mercato di riferimento, che hanno miseramente fallito nel loro processo di digital transformation.

La gestione esecutiva del progetto era necessaria per evitare il fallimento della trasformazione digitale.

Nel tentativo di abbracciare un mondo sempre più digitale, la BBC ha lanciato la sua Digital Media Initiative (DMI) nel 2008. Questo ambizioso progetto è stato impostato per cambiare radicalmente il modo in cui la BBC gestisce i dati e fornisce contenuti al pubblico, puntando anche sulla riduzione dei costi. La revisione del sistema di gestione dei dati della BBC è stata una parte centrale della trasformazione digitale, con notevoli sforzi compiuti per consentire al personale di collaborare su contenuti audio e video, inclusa la possibilità di accedere a materiale archiviato. BBC ha scelto il colosso Siemens come partner per gestire il processo DMI, ma nel 2009 il contratto è stato risolto dopo molteplici ritardi e costi saliti alle stelle. Al termine del rapporto con Siemens, l’azienda ha deciso di gestire internamente il processo di DMI, ma BBC non disponeva al proprio interno delle persone con le capacità tecniche richieste. Nel 2013, il direttore generale della BBC Lord Tony Hall ha annunciato che DMI avrebbe dovuto essere chiuso, cancellando £ 98,3 milioni di risorse tecnologiche inutilizzabili. L'amministratore delegato John Linwood perse il lavoro l'anno successivo. La società di consulenza PricewaterhouseCooper (PwC) ha condotto una revisione su come il progetto è stato gestito e ha riscontrato una mancanza di supervisione, a causa della mancanza di un comitato direttivo esecutivo che mantenesse la DMI sulla buona strada, insieme all'incapacità della struttura di governance generale di gestire efficacemente la complessità del progetto. Il rapporto PwC ha anche osservato che, sebbene sia stata data priorità ai progressi tecnologici, il miglioramento delle pratiche e delle operazioni aziendali non ha ricevuto la stessa attenzione, illustrando l'importanza di mantenere la cultura aziendale in linea con le strategie digitali quando si effettua una trasformazione digitale completa.

Dove ha fallito BBC?

BBC ha concentrato tutti i propri sforzi sui progressi tecnologici, dimenticando, però, di considerare anche gli altri due driver di un processo di digital transformation: processi e persone.

Eliminare tutto e ricominciare da capo non è sempre il modo migliore.

The co-operative bank nel suo processo di digital transformation ha bruciato ben £300-milioni. La banca ha deciso nel 2006 di intraprendere la trasformazione della propria infrastruttura tecnologica ricostruendo tutti i sistemi da zero. Invece di migliorare i sistemi bancari esistenti, la banca voleva eliminare tutti i sistemi obsoleti e sostituirli con sistemi d’avanguardia: sarebbe stata la prima in tutto il territorio inglese a riuscire a fare una cosa del genere. Ma sfortunatamente per The co-operative bank la trasformazione è stata troppo complessa e semplicemente non aveva la capacità necessaria per orchestrare un progetto così importante, soprattutto perché i membri di spicco dell’IT team sono cambiati durante l'iniziativa e altri membri del personale senior non si sono impegnati a sufficienza.

Il programma di trasformazione è stato abbandonato nel 2013. Sir Christopher Kelly è stato incaricato di presiedere una revisione indipendente degli eventi che hanno portato ad un buco della banca di £ 1,5 miliardi e ha attribuito parte della colpa al fallimento della trasformazione digitale.

Dove ha fallito The co-operative bank?

La prima vera causa è stata sicuramente la decisione di ricostruire da zero tutti i sistemi bancari di base. Gli altri motivi sono da individuare nella mancanza di controlli per capire se gli obiettivi prefissati fossero realmente raggiunti in fase di avanzamento lavori e, non meno importante, il cambio in corsa del responsabile del progetto e l’incapacità dell’azienda di individuare una risorsa altrettanto valida.

Evita il fallimento della digital transformation definendo un obiettivo chiaro.

La multinazionale americana Ford ha una storia lunga e di successo nella vendita di veicoli in tutto il mondo, ma questa società di 117 anni ha avuto problemi a realizzare una trasformazione digitale che fosse in grado di cambiare radicalmente le sue prospettive.

Nel 2014 Ford ha annunciato grandi piani per diventare un’azienda “personal mobility” puntando tutto sull’innovazione. Per implementare il nuovo progetto, Ford ha optato per aprire una nuova filiale, la Ford Smart Mobility, a migliaia di miglia dall’headquarter di Detroit.

Lo spin-off della Smart Mobility è stato troppo lento nel portare avanti la trasformazione digitale, con Ford che ha visto il prezzo delle sue azioni scendere di quasi il 40%. L’amministratore delegato si è dimesso nel 2017, con il presidente esecutivo Bill Ford Jr che dichiarò di voler concentrarsi su come l'innovazione digitale potesse essere applicata a tutti i livelli dell'azienda. Bill Ford Jr capì che al processo di digital transformation serviva un messaggio forte che allineasse tutte le risorse aziendali coinvolte ai chiari obiettivi strategici definiti dall’azienda, ma ormai era troppo tardi.

Dove ha fallito Ford?

Ford non ebbe un approccio unificato alla digital transformation, ma soprattutto non si rese conto che creare ad hoc una branch aziendale e delegarle tutto il processo non fu la scelta più efficace. Un’azienda, come Ford, con diversi segmenti di business ha il dovere di adottare strategie di trasformazione in tutte le parti dell’organizzazione.

Di seguito ti suggerisco alcuni elementi che dovresti tenere presente nel processo decisionale legato alla digital transformation:

• Ambizione: Una vera trasformazione richiede che la leadership sia preparata a prendere le difficili decisioni legate alla modifica del proprio modello di business e a considerare attentamente i cambiamenti delle persone, dei processi e della tecnologia più adatti al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
• Contesto: “Know your turf!” è la classica frase che si sente dire sempre più spesso. Per garantire che il tuo sforzo di trasformazione sia orientato nella giusta direzione, è fondamentale ottenere un terreno libero e comprendere a fondo il contesto in cui operi.
• Capacità: Prendersi il tempo necessario per valutare le proprie attuali capacità digitali e di leadership può aiutare ad ottenere una giusta consapevolezza del divario tra dove ci si trova ora e dove si intende andare con la trasformazione digitale.
• Centralità del cliente: Il potere ora è nelle mani del pubblico. Ciò è in gran parte dovuto alla facilità con cui si può passare all’offerta dei concorrenti. Porre al centro del processo decisionale aziendale il cliente è un tema su cui si discute molto, ma senza le giuste azioni è un’area che può compromettere tutto l’operato delle organizzazioni. Essere centrati sul cliente però è un’operazione complessa. Le aziende devono avere coraggio, perseveranza e tolleranza oltre ad una buona dose di propensione al rischio.
• Visione: Individua la tua Stella Polare. Ti aiuterà a gestire il processo di digital transformation: raduna le truppe attorno ad un obiettivo comune, galvanizza il team che gestisce i processi e aiuta a gestire i momenti di difficoltà durante la digital transformation.
• Autonomia: Fissati gli obiettivi, lascia ampia autonomia ai team che gestiscono la trasformazione. Concentrati nel motivare costantemente i team e adotta un sistema agile perché ti permetterà di gestire efficientemente l’allocazione delle risorse, priorità e responsabilità.
• Approccio olistico: Il cambiamento sostenibile coinvolge persone, processi e tecnologia. Mostriamo di seguito “The Digital Transformation Pyramid, created by Patrick Turchi” che fornisce un'efficace illustrazione visiva dei molteplici strati coinvolti nella trasformazione digitale che sono interdipendenti e traggono vantaggio dall'approccio olistico al cambiamento.

• Misurazione: L’adozione di una mentalità di apprendimento è molto importante perché permette ad un’organizzazione di valutare le opzioni a disposizione, di misurare i risultati e inquadrare il tiro in modo semplice, veloce ed efficace. Un valido sistema è l’OKR (Objectives Key Results) perché aiuta ad allineare i team e gli specifici risultati che devono raggiungere.

Come dice il proverbio: se sei maturo inizi a marcire, se sei verde stai crescendo (Ray Kroc).

La scelta, a questo punto, sembra ovvia. Inizia subito la trasformazione! (tenendo a mente tutto quello che ho scritto in quest’articolo)