La digital transformation è una cosa difficile da conseguire all'interno di un'organizzazione:
bisogna cambiare tutto in azienda, proprio perché cambia il modo di pensare e il mindset, perché vuole portare tutta l'organizzazione e ripensare continuamente ai processi e alle relazioni con il pubblico interno ed esterno e ad agire di conseguenza.
Quindi, nonostante gli sforzi delle aziende per trasformarsi in maniera digitale, abbracciando tutte le buone pratiche di innovazione, la maggior parte dei tentativi di digital transformation è destinata al fallimento. Secondo alcune stime il 70% dei progetti è destinato a fallire.
In realtà le cose non sono così chiare e nette, quando si parla di successi di trasformazione digitale, non è proprio tutto bianco o nero. Se si vanno ad analizzare i casi che vengono citati come fallimenti, spesso si parla di cambiamenti parziali o non ancora portati a termini. La sensazione è che un terzo dei tentativi di digital transformation siano un successo, un 10-20'% falliscano e che circa un 50-60% stiano nel mezzo, in un'area grigia non definita dove i progetti, piuttosto che fallire, si bloccano o cadono da qualche parte in fondo alla lista di obiettivi che i leader aziendali si danni l'anno successivo.
Gli imprenditori frustrati possono vedere questo stallo come una ragione per uscire dal percorso intrapreso e mollare tutto.
Ma prima di pensare di gettare la spugna, ci si dovrebbe prendere il tempo per rifocalizzare; ecco perché oggi ci troviamo a parlare di come uscire dal pantano in cui, spesso, può trovarsi la digital transformation, trovando nuove motivazioni per andare fino in fondo.
La confusione tra la digitalizzazione e la digital transformation
La trasformazione digitale è sicuramente un termine compreso poco. Esattamente come quando si parla di innovazione. Le persone spesso confondono il termine digitalizzazione con digital transformation. Mentre il primo parla del passaggio da un processo cartaceo a un processo digitale o di automazione online, il secondo termine, quello che ci interessa, si riferisce al modo in cui ristrutturiamo la nostra vita sociale attorno ai media e alla comunicazione digitale.
Ma la digitalizzazione può abbracciare differenti processi che possono considerarsi indipendenti gli uni dagli altri e che possono essere avviati in asincrono. La trasformazione digitale richiede che ci si occupi del cambiamento in tutta l'organizzazione, orientando questo cambiamento sul cliente. C'è tanto digital ma la digital transformation non riguarda la tecnologia. Il focus deve essere sempre sul cliente, anche quando ripensiamo dei processi interni.
I processi interni non cambiano velocemente la customer experience
Per avere successo, gli sforzi di trasformazione digitale devono iniziare e finire con il cliente. La scelta di concentrarsi sulla modernizzazione della tecnologia e sul miglioramento delle operazioni si traduce in una vittoria per l'azienda, ma raramente si traduce in un miglioramento significativo dell'esperienza complessiva del cliente così rapidamente da giustificare gli sforzi e il potenziale sconvolgimento che vengono messi in campo.
Di conseguenza, questi progetti di digital transformation tendono a sottoperformare o falliscono semplicemente perché i vantaggi di rendere le operazioni interne più efficienti richiedono molto più tempo per raggiungere il cliente ed aumentano in modo significativo le possibilità che i prospect vengano attratti da concorrenti più focalizzati sulla customer experience e meno sulla ridiscussione dei processi di gestione e di produzione. Quando i manager scelgono un approccio incentrato sul cliente per la trasformazione digitale, ci sono maggiori probabilità che il progetto di digital transformation venga supportato da tuti i reparti, perché gli effetti sulle vendite e su fatturato anima l'azienda in modo migliore.
Manca una visione unitaria, attuabile e significativamente impattante
Ci sono due ragioni principali perché i processi di digital transformation si bloccano o falliscono: la mancata comunicazione chiara all'interno dell'organizzazione e la resistenza all'adozione di questa nuova cultura.
Quando il manager pensa e perfeziona il piano di trasformazione digitale, si concentra sul lato tecnologico, sugli aggiornamenti e sull'introduzione di nuove tecnologie (è l'aspetto più facile). Invece bisognerebbe concentrasi nel modo in cui i dipendenti lavorano, sulle loro motivazioni, sui loro processi e sul modo in cui un'azienda fornisce valore. Le carenze organizzative diventano inibitori di successo.
Ovviamente il focus deve rimanere sul cliente ma non si può di servire bene il cliente se l'azienda non ha dei processi interni in grado di garantire una continuità tra quello che si promette e quello che si offre.
A volte per far uscire la trasformazione digitale dalla palude in cui ristagna, bastano poche cose, come ristabilire una chiara visione e gli obiettivi, condividerla con tutto il management e i collaboratori. Se i leader che guidano la digital transformation all'interno dell'azienda non riescono a comunicare quello che stanno facendo e farsi aiutare in questo grande sforzo, non si conclude nulla.
Le metriche di successo dovrebbero coinvolgere gli impiegati dell'azienda
Spesso i team IT sono spinti a intraprendere sforzi di trasformazione digitale nel modo più rapido ed economico: il problema di questo approccio è che non lascia molto spazio alla risoluzione creativa ed innovativa dei problemi. Significa, in soldoni, che, a catena, le soluzioni che vengono adottate sono ancora quelle "standard" basate sull'uso di una o più tecnologie nuove, ma non promuovono certamente la crescita dell'azienda o la collaborazione tra membri del team.
I dipendenti devono essere spinti ad essere creativi ed innovativi nella visone e nelle ipotesi di risoluzioni dei problemi, ad elaborare scenari "what if" per sviluppare nuove soluzioni: in questo modo possono veramente aiutare i team a diventare più collaborativi e orientati agli obiettivi.
Il successo nell'IT è spesso misurato da governance, conformità e velocità dell'apertura di ticket... ma queste metriche non motivano le persone". I responsabili IT dovrebbero scegliere persone che possano vedere il quadro generale e lavorare con uno scopo, quello di migliorare la soddisfazione del cliente. Ad esempio, se l'obiettivo di qualcuno è gestire e migliorare l'esperienza dei dipendenti attraverso la tecnologia, c'è spazio per svolgere un lavoro significativo per il team e l'azienda. La trasformazione digitale avrà successo quando la tua forza lavoro si allineerà ai cambiamenti in atto, con la flessibilità e la creatività per guidare quei cambiamenti, essendo poi altrettanto pronta ad adottarli.
Tutti allineati sugli obiettivi e sul percorso
Si vedono progetti di digital transformation bloccarsi molto presto nel processo di avanzamento interno perché non esiste una visione unitaria e un interno comune interno all'interno delle organizzazioni su come "esattamente" si vuole procedere per il cambiamento dell'azienda.
Succede quando la dirigenza ha una prospettiva e delle aspettative molto diverse dai manager di medio livello e dai dipendenti che useranno e metteranno a terra davvero tutti queste potenziali soluzioni digitali.
Ad esempio, i dirigente potrebbero preferire una soluzione standard perché ha un prezzo più basso e sembra più facile da implementare, mentre i dipendenti in prima linea possono individuare una mancanza di alcune funzionalità che fanno sembrare la soluzione una vera e propria "mischiata".
Il coinvolgimento sulle aspettative ed obiettivi va dosato anche con quello sulle scelte, tutti devono sentirsi - o essere - partecipi.
Verificare le skill del team
La maggior parte dei team oggi non ha allineato il budget alle necessità di miglioramento continuo e all'aggiornamento delle competenze necessarie per avere la governance della digital transformation, e, pertanto è uno scenario triste quello della preparazione di base, sopratutto se paragonato all'enorme quantità di formazione e di competenze che i nuovi compiti e i nuovi processi innovativi richiedono, per supportare il cambiamento.
Ciò si traduce in team che lavorano su compiti meno importanti che non sono fondamentali per l'obiettivo finale.
Per affrontare questo "pain", bisognerebbe trovare esperti di ogni materia, che aiutino i team ad adottare nuovi strumenti e processi fino a quando il team principale non sarà in grado di adottare e fornire queste funzioni al resto dell'organizzazione (l'outsourcing con il training in the job è una gran bella cosa).
