Digital transformation è il cambiamento organizzativo alle fondamenta della trasformazione del business digitale. Questo perché cambiare la natura di un'organizzazione significa cambiare il modo in cui le persone lavorano, sfidando il loro modo di pensare, i processi di lavoro quotidiani e le strategie su cui fanno affidamento. Sebbene presentino i problemi più difficili, offrono anche i vantaggi più proficui, consentendo ad un'azienda di diventare più efficiente, guidata dai dati e agile, sfruttando più opportunità di business. Sebbene ciò possa sembrare semplice, la trasformazione digitale può essere un processo complesso e spesso scoraggiante, soprattutto in quei progetti che hanno un impatto importante su ogni aspetto e sezione di un'attività economica, cambiamenti che vanno dall'alto verso il basso, collegando ciascun elemento per creare un'operazione digitale efficiente.
È un nuovo modo di approcciare il lavoro quotidiano di ognuno e molto probabilmente comporterà l'uscita dalla zona di comfort e l'apprendimento di nuove competenze anche per chi, nell'azienda, si fa regista di questo processo di cambiamento.
Quando un'organizzazione inizia un percorso di digital transformation si rende conto aver bisogno di set di competenze diverse da quelle tradizionali, per soddisfare le esigenze del cambiamento tecnologico.
Ma è molto, molto di più che semplici cambiamenti tecnologici. È un modo di lavorare completamente diverso, che richiede agli amministratori delegati, ai dirigenti, ai reparti IT e persino ai dipendenti entry-level una mentalità diversa.Si tratta di cambiare il modo in cui adattare le operazioni e le abitudini di ognuno alle nuove tecnologie, piuttosto che semplicemente adottarle. Insisto: digital transformation non significa semplicemente adottare nuove tecnologie.
Capiamoci prima su alcuni punti, smarcando dei significati che ci accompagneranno lungo la lettura du questo posto.
Quando si parla di digitale il significato può sempre essere frainteso, figuriamoci se parliamo di trasformazione + digitale, intesa come percorso "rivoluzionario" all'interno delle organizzazioni; nell'accezione com comunemente utilizzata in questo contesto, il significato di digitale è quello di informazioni trasportate in codice binario, a cifra 0-1 (digit in inglese significa cifra e deriva dal latino digitus, che fa riferimento alle dita delle mani utilizzate per contare).
Può sembrare una questione di lana caprina ma se, a monte, non definiamo l'ambito di digitale rischiamo di non comprendere la portata di tutto il discorso successivo.
Attualmente "digitale" può essere considerato come sinonimo di "numerico", e si contrappone invece alla forma di rappresentazione dell'informazione detta analogica, che non è analizzabile entro un insieme finito di elementi. Un oggetto (o un processo) viene digitalizzato, cioè reso digitale, se il suo stato originario (analogico) viene "tradotto" e rappresentato mediante un insieme numerabile di elementi.
Quindi, ciò che è digitale è quantificabile, analizzabile e traducibile in forma binaria all'interno di software e supporti fisici.
Il termine "tecnologia" è ampio e ognuno ha il proprio modo di comprenderne il significato. Usiamo la tecnologia per svolgere vari compiti nella nostra vita quotidiana, e, se vogliamo ridurne il profondo significato all'osso, possiamo riassume la definizione di tecnologia come prodotti e processi utilizzati per semplificare la nostra vita quotidiana. Usiamo la tecnologia per estendere le nostre capacità in qualunque ambito, rendendo le persone la parte centrale di qualsiasi sistema tecnologico.
La tecnologia è anche un'applicazione della scienza utilizzata per risolvere i problemi. Ma è fondamentale sapere che la tecnologia e la scienza sono materie diverse che lavorano mano nella mano ma svolgono compiti specifici.
Applichiamo la tecnologia in quasi tutto ciò che facciamo nella nostra vita quotidiana (e sempre è stato fatto, da quando tecnologia poteva essere un bastone levigato); usiamo la tecnologia al lavoro, usiamo la tecnologia per la comunicazione, i trasporti, l'apprendimento, la produzione, la protezione dei dati, il ridimensionamento delle aziende e molto altro ancora. La tecnologia è conoscenza umana che coinvolge strumenti, materiali e sistemi. L'applicazione della tecnologia si traduce in genere in prodotti e servizi. Se la tecnologia è ben applicata, avvantaggia gli esseri umani, ma è vero anche il contrario, li può annientare, se utilizzata per motivi dannosi.
Molte aziende utilizzano la tecnologia per rimanere competitive creano nuovi prodotti e servizi utilizzando la tecnologia e usano anche la tecnologia per fornire tali prodotti e servizi ai propri clienti in tempo e nel rispetto del budget. Un buon esempio sono le aziende di telefoni cellulari come Apple e Samsung, questi imperi mobili, usano la tecnologia di fascia alta per creare nuovi smartphone e altri dispositivi elettronici per rimanere competitivi. Questo vantaggio competitivo si ottiene grazie all'impiego di tecnologie avanzate.
Ma tecnologia p anche un termine effimero: la tecnologia passa e diventa obsoleta, diventa legacy per utilizzare un termine caro agli anglofoni.
La digital transformation utilizza la tecnologia per portare un vantaggio competitivo nelle operations, nel marketing, nel sales e nella produzione / erogazione di prodotti e servizi: non è lo scopo della digital transformation riempire di tecnologia le aziende, ma la tecnologia è la conditio sine qua non per l'adozione del digital e l'introduzione di modelli di lavoro smart all'interno delle organizzazioni.
La digital transformation è il profondo cambiamento delle attività e dei processi organizzativi, delle competenze e dei modelli di business, che si effettua per sfruttare appieno, in modo strategico e prioritario, i cambiamenti e le opportunità che il mix di tecnologie digitali e il loro impatto accelerato hanno apportato alla società, avendo chiaro il percorso di cambiamento da implementare nell’organizzazione nel breve e nel lungo periodo.
Mentre quando si parla di digital transformation ci si riferisce prevalentemente in un contesto di business, l’impatto delle tecnologie e dell’innovazione che essa porta influisce anche su altre organizzazioni come governi, agenzie del settore pubblico e organizzazioni che sono coinvolte nell'affrontare le sfide della società come l'inquinamento o l'invecchiamento della popolazione.
In alcuni paesi, come il Giappone, la trasformazione digitale mira anche ad avere un impatto su tutti gli aspetti della vita con l'iniziativa “società 5.0”, un programma governativo che va ben oltre la visione limitata dell'industria 4.0 di molti altri paesi.
In questo ambito consideriamo principalmente la dimensione aziendale del termine. Il citato sviluppo di nuove competenze ruota attorno alle capacità di essere più agili, orientate alle persone, innovativi, attenti al cliente, snelli, efficienti e in grado di indurre / sfruttare le opportunità per cambiare lo status quo in maniera rapida e generare ricavi grazie a nuove informazioni e servizi che nascono.
Gli sforzi e le strategie per la trasformazione digitale dell’azienda sono spesso più urgenti nei mercati con un alto grado di mercificazione.
Cambiamenti nel breve e nel lungo termine, che portano alla necessità di un rapido dispiegamento di una strategia di digital transformation, possono essere indotti da diverse cause, spesso contemporanee: può essere necessario a causa del comportamento e delle aspettative dei clienti, la sfida e la concorrenza di nuove realtà economiche più smart, cambiamenti sociali che implicano la necessità di un cambiamento di modello di business (es. invecchiamento della popolazione), crisi dell'ecosistema industriale in cui ci si trova, l'accelerazione dell'adozione di tecnologie digitali e di modelli di innovazione con le quali bisogna tenere il passo…
In pratica, l'ottimizzazione della customer experience, la flessibilità operativa e l'innovazione sono i tre principali driver della trasformazione digitale, insieme allo sviluppo di nuove fonti di reddito ed ecosistemi di valore basati sull'informazione, che portano a trasformazioni del modello di business e nuove forme di processi digitali.
Tuttavia, prima di arrivarci, è fondamentale anche risolvere le sfide interne, come le disconnessioni nei processi, per cui gli obiettivi interni sono inevitabilmente i primi passi da seguire.
La trasformazione digitale è un viaggio con molteplici obiettivi connessi con i quali bisogna intermediare, puntando ad un'ottimizzazione continua tra processi, divisioni e l'ecosistema aziendale di un'era iper-connessa, nella quale bisogna costruire le giuste connessioni tra front-end e backoffice, dati che provengono dalle 'cose' e le decisioni da prendere, le persone, i team, le tecnologie, i vari attori negli ecosistemi, ecc. Solo in questo modo, “costruendo ponti” e non perdendosi per strada nessuno, si può avere successo nel percorso di digital transformation.
L'elemento umano è fondamentale in tutti le fasi: sia per la trasformazione in quanto tale (collaborazione, ecosistemi, abilità, cultura, empowerment ecc.), sia per gli obiettivi della digital transformation. Dal momento che le persone non vogliono il "digitale" per tutto e attribuiscono valore alle interazioni umane e alle relazioni faccia a faccia, ci sarà sempre un elemento "offline", a seconda del contesto in cui ci si trova. Tuttavia, anche nelle interazioni e nelle transazioni non digitali, la digital transformation gioca un ruolo molto importante, per arrivare potenziare qualsiasi “fattore” rivolto al cliente.
Una strategia di digital transformation ha come obiettivo quello di creare le capacità, all’interno dell’organizzazione, di sfruttare appieno le possibilità e le opportunità delle nuove tecnologie e il loro impatto nel modo più rapido, migliore e più innovativo. Un viaggio di trasformazione digitale ha bisogno di un approccio graduale, con una chiara tabella di marcia, che deve necessariamente coinvolgere una varietà di parti e attori interessati, andando oltre alla rigida divisione gerarchica aziendale.
La tabella di marcia deve tenere altresì conto del fatto che gli obiettivi finali continueranno a muoversi e a cambiare, poiché la digital transformation, di fatto è un viaggio in corso, così come il cambiamento e l'innovazione digitale.
Il lavoro più importante del digital leader aziendale, in particolare modo el CEO, per portare la digital transformation nella sua azienda non ha nulla a che fare con la tecnologia. Ha a che fare con la cultura. Come capo dell'azienda, ha la responsabilità di definire il tipo di cultura che desidera nella sua organizzazione: una cultura che abbraccia il cambiamento, che consente il fallimento, che incoraggia la curiosità e mantiene la mission aziendale aderente a tutto ciò. Al CEO, aiutato sempre dal fedele Chief Digital Officer, il compito di creare una cultura che, non solo accetti la trasformazione digitale, ma che la afferri con entrambe le mani per trascinarla avanti tra mille difficoltà e resistenze.
Il marchio Patagonia è conosciuto per la sua cultura che spinge sull'indipendenza, sull'autonomia decisionale ed operativa; il proprietario e fondatore Yvon Chouinard la esemplifica al meglio. In un'intervista qualche anno fa ha detto che non voleva che il lavoro si frapponesse "tra lui e le onde". Questa filosofia è la pietra angolare della cultura aziendale. Ed è qualcosa che paga, dal momento che Patagonia è riconosciuta come uno dei posti migliori in cui lavorare.
Senza una cultura chiara e una mission aziendale orientata all'esperienza cliente, la customer experience, la digital transformation sarà una faccenda da retrobottega. Quindi, subito dopo aver affrontato la cultura dell'azienda e il cambio di mindset , focalizziamoci sul perché si fa tutto questo: per il cliente. Questo pilastro della trasformazione digitale definisce l'esperienza del cliente nel rapporti dei nostri prodotti/servizi, e il servizio di assistenza, in qualunque fase del buyer's journey. Il ruolo del CEO, affiancato dal CDO, è quello di definire la mission e la cultura aziendale nei rapporti con la customer experience. Quando queste due cose sono chiare, possono seguire tutti gli altri pilastri. La mission definirà che tipo di esperienze desideri che i tuoi clienti vivano lungo il rapporto con la tua organizzazione e la cultura manterrà il tuo team ispirato a fornirla (o forse persino a superarla).
Durante un incontro con la leadership esecutiva, qualche tempo fa, Jeff Bezos ha chiamato il vicepresidente del customer support di Amazon per parlare dei lunghi tempi di attesa nelle chiamate al servizio clienti. Quando il vicepresidente ha risposto affermando che i tempi di attesa sono inferiori a un minuto, Bezos lo ha testato di persona sul vivavoce. Dopo quattro minuti e mezzo (molto dolorosi), qualcuno, finalmente, rispose. Ora quattro minuti e mezzo sembrano incredibilmente pochi rispetto alle ore che abbiamo trascorso in attesa di parlare con qualcuno di altre aziende, ma per Bezos, quei quattro minuti e mezzo sono stati una vita, e inaccettabili per qualsiasi cliente. Questo è il digital leader che conosce il valore dell'esperienza del cliente.
L'assunzione rientra nelle risorse umane, quindi perché come digital leadership ci si deve preoccupare di questo aspetto? La verità è che se non si riesce a definire il tipo di persone che si desideri a bordo della nave, i team di reclutamento assumeranno "competenze" e non "cultura". Il lavoro del CEO è quello di ridefinire i tipi di dipendenti che si desidera nel team: persone che pensano in grande, persone che fanno buone domande e non hanno paura di correre rischi quando il ritorno può essere alto. Questo non è qualcosa che le risorse umane sapranno fare da sole. Bisogna mostrare loro il tipo di persone che vogliamo portare in azienda e le loro qualità devono essere chiare a tutta l'organizzazione.
Nel 2015, l'allora CEO di Google Larry Page ha dichiarato di aver esaminato personalmente tutte le candidature prima della decisione di assunzione definitiva. Sono state 6.000 domande. Potrebbe non essere necessario essere coinvolti così tanto (o speriamo che tu che stai leggendo possa utilizzare qualche tipo di AI o Machine Learning per migliorare il processo), ma avere input nel processo di assunzione ti garantirà l'assunzione dei dipendenti che desideri.
Va da sé che quando abbracci la strada della digital transformation l'innovazione arriva da sola. Il tema qua è quello di capire quale sia il ruolo del digital leader su questo tema. Il ruolo del CEO nell'innovazione è quello di orientarla, definendo obiettivi aziendali chiari, strategici e orientati alla mission. No, il CEO non deve essere l'innovatore. Ma deve guidare il team di responsabili del cambiamento, pensatori ed esecutori in grado di scoprire nuovi modi di operare - nuovi processi / nuovi prodotti - che consentiranno ai clienti di entusiasmarsi e miglioreranno il business.
Il CEO che ha capito meglio di tutti questo passaggio era sicuramente Steve Jobs. Sapeva che che si doveva sperimentare ed accettare il fallimento. Una volta ha detto che non si trattava di quanti soldi hai speso per sperimentare. Tutto aveva invece a che fare con le persone che stai sperimentando.
Come si può vedere, molti di questi pilastri sono intrecciati tra loro, creando una solida base per la trasformazione digitale. Il cambiamento - o la capacità di cambiare in modo agile ed efficiente - è una parte enorme del successo del processo di digital transformation che stiamo perseguendo.
No, non si può semplificare il cambiamento.
Ma il CEO può assumere persone che siano pensatori agili, capaci di essere - e rimanere - aperti ale nuove tecnologie, alle nuove metodologie e capaci di modellare la volontà di cambiare dentro se stessi. Ancora una volta, si torna alla cultura.
E il CEO è un elemento essenziale nella creazione della cultura.
Quando Netflix è partito, all'inizio di tutto, era solo un servizio che spediva i DVD affittati per corrispondenza, ricordi? Ora ha trasformato il servizio di streaming digitale aprendo le porte ad Hulu, al servizio di streaming di Amazon e a molte altre società. Netflix vide un bisogno (vedere i film a casa senza pensare alla riconsegna o senza dover uscire per andare nel Blockbuster più vicino quando sei a casa, alla sera, svaccato sul divano) e lo soddisfò. Hanno abbracciato il cambiamento e questa capacità è stata ripagata alla grande.
Certo, il tuo cambiamento non ha bisogno di essere altrettanto grande, ma è il principio della questione. Sii pronto ad abbracciare il cambiamento.
L'ho messo per ultimo semplicemente perché è ovvio, non perché non sia importante come . - o forse più - degli altri. Nella trasformazione digitale - e in qualsiasi ambiente di questa evoluzione dell'organizzazione - ciò di cui le persone hanno più bisogno è una leadership forte.
Quella leadership non può che essere il CEO.
Sì, puoi avere altri leader forti nel team esecutivo, in primis il CDO. Ma quando arriva la spinta, tutte le teste cercheranno la sguardo del capo.
Lo guarderanno per vedere come reagire al mercato, come affrontare determinate perturbazioni e come rimanere a galla in un mare di cambiamenti.
Solo il CEO può dare ai dipendenti la forza per sbattere le gambe nel grande mare aperto (e mosso) per nuotare nella direzione della digital transformation.
Le tecnologie digitali - e il modo in cui le usiamo nelle nostre vite personali, al lavoro e quando siamo in mezzo alle persone - hanno cambiato il volto degli affari e continueranno a farlo. Continueranno a farlo. Non hanno smesso di farlo. Di più: questi cambiamenti saranno sempre più veloci. Questo è sempre stato così, ma il ritmo con cui sta accadendo è accelerato dal passo veloce con cui matura la tecnologia e un mondo interconnesso che porta a trasformazioni repentine da un capo all'altro della Terra, senza conoscere spazi chiusi e confini di distanza, di lingua, di costumi.
Il termine digital transformation non è probabilmente il migliore per riuscire descrivere appieno le realtà - e la complessità delle implicazioni - che copre.
Alcuni preferiscono usare il termine digital business transformation (trasformazione digitale delle aziende), che è più in linea con l'aspetto commerciale della faccenda.
Tuttavia, come termine generico, la trasformazione digitale viene anche utilizzata per riferirsi a cambiamenti che non riguardano il business in senso stretto, ma le evoluzioni e i cambiamenti, ad esempio, nel governo e nella società, nei regolamenti e nelle condizioni economiche in cima alle sfide poste dei nuovi elementi, i così detti 'disruptive newcomers'.
È fondamentale riconoscere sempre la dimensione del termine digital transformation, che fa da cappello ad un mondo molto vasto. Mentre dei modelli maturi di digital transformation possono aiutare a definire le visioni, diventano troppo semplicistici e generici nella pratica.
La trasformazione digitale copre un numero enorme di processi, interazioni, transazioni, evoluzioni tecnologiche, cambiamenti, fattori interni ed esterni, industrie e così via. Quindi, quando leggi i consigli sulla trasformazione digitale o leggi i rapporti e le previsioni, è essenziale tenerlo a mente: è un mondo troppo complesso per prendere delle guide e tentare di adattarle ad un'organizzazione. Sebbene esistano sfide, obiettivi e caratteristiche comuni nelle organizzazioni di tutto il mondo, esistono anche enormi differenze per settore, regione e - soprattutto - in organizzazione. In ogni azienda, banalmente, le persone sono diverse. Ciò che potrebbe avere senso in una regione, non deve avere, per forza senso in un'altra, anche solo guardando gli ambienti normativi.
È fondamentale riconoscere sempre la dimensione del termine "ombrello" della trasformazione digitale. Mentre i modelli di maturità della trasformazione digitale possono aiutare a definire le visioni sono troppo semplicistici e/o generici nella pratica.
Il cliente - nel senso più ampio - è una dimensione chiave in questa equazione, dove si mescola customer experience, la soddisfazione del lavoratore, il valore e i risultati degli stakeholder, le partnership e un chiaro approccio 'cliente-centrico' di tutte le componenti.
I clienti e il rapporto con esso, gli scopi e gli obiettivi finali, i partner, gli stakeholder, l'ultimo miglio dei processi e la rottura dirompente con i vecchi mondi sono all'interno dei confini della digital transformation. A volte la digital transformation può anche essere limitata alla sola customer experience ma, in senso stretto, è un errore, perché si tralasciano molti altri aspetti.
Gli obiettivi finali dell'azienda, i clienti e gli stakeholder, tuttavia, guidano l'agenda. Il ruolo centrale dell'organizzazione è quello di collegare i punti ed avviare la trasformazione digitale di tutta l'organizzazione, superando le resistenze dei silos interni, per raggiungere gli obiettivi aziendali.
In altre parole: anche se il focus della digital transformation si sposta verso l'esterno, sia a livello di processi che di organizzazione, il cuore pulsante della digital transformation lavora per accelerare il processo di adozione nelle parti più periferiche (fisicamente e idealmente). E tutto deve essere gestito a livello organizzativo (integrato, ecosistemico), tecnologico (un "approccio as-a-service", cloud e agile) e a livello culturale.
Il movimento verso i confini si riflette anche nelle tecnologie che si adottano e nella decentralizzazione del lavoro e dei modelli di business.
Dal punto di vista della tecnologia, proviamo a pensare all'analisi dei dati che si sta spostando verso l'esterno (e non più in mano agli impiegati amministrativi), la gestione delle informazioni che viene decentralizzata (a favore di una parte più ampia dell'organizzazione), i cambiamenti nella sicurezza verso gli endpoint, l'impatto dell'Internet of Things e molto altro.
Tuttavia, ciò non significa che le decisioni strategiche vadano verso la periferia o che la trasformazione digitale sia possibile solo in organizzazioni con "nuovi" modelli organizzativi.
La business digital transformation richiede una leadership, a prescindere da come è organizzata, e fintanto che si segue l'approccio olistico, si tenderà agli obiettivi avendo chiaro l'impatto sulla periferia, facendo prevalere la strategia di pervasione, attraverso le varie aree e reparti, colmando giorno dopo giorno il gap tra il progetto e la sua messa in pratica.
In pratica, possiamo anche vedere dei progetti pilota sulla strada della digital transformation, che con un approccio olistico a livello aziendale avvengono e spingono dal basso verso l'alto, progetti portati avanti da persone o da reparti specifici. Questo è normale, tipico nelle prime fasi di spinta e di "necessità" di digital transformation... ma, se non ha un seguito a livello più ampio, anche questi progetti pilota corrono il rischio di insuccesso a lungo termine.
Con tutta la decentralizzazione dei processi e delle informazioni, se la digital transformation non ha una regia avrà grandi difficoltà a contaminare le varie aree dell'azienda e superare le barriere tra i silos dell'organizzazione.
Oltre ad essere uno dei termini più trendy e di moda degli ultimi anni (come digital transformation), la 'digital disruption', ovvero la rottura digitale, viene utilizzata per spiegare che un'industria, un modo di fare impresa o un ecosistema (ad es. di aziende esistenti, per la maggior parte tecnologiche), può subire un cambiamento significativo nel comportamento dei clienti e nel contesto del mercato, per l'arrivo di nuovi attori che hanno la padronanza delle competenze di business digital e che hanno ideato soluzioni, modelli di business e approcci che hanno causano questo cambiamento. Per sopravvivere in questo nuovo scenario, le aziende esistenti devono trovare nuove strategie e modelli di azione che, giocoforza, le portano sulla strada della digital transformation.
Attenzione: a ben guardare, le 'rotture' non riguardano solo le iniziative dei nuovi arrivati con approcci dirompenti. La rottura, alla fin fine, riguarda le persone, i clienti.
La rottura sta nello spostamento di potere che hanno vissuto le relazioni: la rottura, come fenomeno umano, è causata da cambiamenti, tra gli altri, nel modo in cui le persone usano le tecnologie e su come questi cambiamenti si riflettano sui loro comportamenti e aspettative.
Questi cambiamenti possono essere indotti dalle nuove tecnologie e dal modo in cui vengono adottate o sfruttate dai nuovi player. Tuttavia, il cambiamento può anche avere un contesto più ampio che non ha nulla a che fare con le tecnologie. Si può ancora definire una "rottura digitale"? No. Tuttavia, nella maggior parte dei casi le tecnologie digitali vengono sfruttate per affrontare tali cambiamenti nel comportamento o nelle aspettative / esigenze.
Spesso chi fa formazione e cultura sulla digital transformation, ripete che non sono le tecnologie ad essere, di per se stesse, dirompenti. Ma, ad essere onesti, è un po' tirato.
Si preferisce di solito affermare che sono i modi in cui le tecnologie vengono adottate e sfruttate che possono essere dirompenti. Tuttavia è chiaro che alcune tecnologie hanno causato più rotture nel sistema di altre. I social sono stati un grande punto di svolta. Anche il mobile, che porta la capacità di "essere digitalmente mobili", lo è stata sicuramente. Il cloud. L'analisi dei Big Data. Di fatto, tutte le cosiddette tecnologie su piattaforma terza e i loro acceleratori, tra i quali, quelli con un ruolo chiave: l'informazione e l'intelligenza artificiale.
Negli ultimi anni anche l'evoluzione verso Internet of Services (l'internet dei servizi) e l'Internet of Transformation (che sarà l'Internet of Things, l'internet delle cose, alla fin fine) hanno iniziato a giocare un ruolo cruciale nella digital transformation.
L'Internet of Things, o IoT, non è la prossima fase di Internet, anche se - nonostante sia ancora agli albori - è già un presente ineluttabile. Penso a casa mia: le tre Tv sono connesse ad Internet e si aggiornano, le luci dei corridoi sono controllate con Philips Hue e si accendono al tramonto, il termostato di casa si accorge quando sto arrivando a casa e si accende e si spegne quando vado via. Stessa cosa per l'allarme, grazie ad un'app per il telefonino. In quanto tale, l'essenza del termine 'Internet of Things' è un termine come un altro, generico e in grado solo di indicare la connessione di dispositivi con connettività incorporata e collegati per il rilevamento, invio, analisi e possibilità di ricezione dati tramite la tecnologia Internet. Tuttavia, allo stesso tempo, sarà il collante per la maggior parte delle evoluzioni di trasformazione dell'industria che stiamo assistendo.
Nelle applicazioni per il consumatore, l'Internet delle cose finora ha offerto poco valore tangibile o poca vera innovazione (tranne delle indubbie comodità). Il valore principale si è visto nell'industriale, dove con la IoT la produzione e la logistica stanno diventando i conduttori della trasformazione tecnologica. Quest'ultimo è anche dovuto a tecnologie che stanno iniziando a mostrare la punta del loro potenziale dirompente, inclusa la produzione additiva e la robotica avanzata.
In un sondaggio di Gartner, che ha coinvolto mezzo migliaio amministratori delegati, il 62% ha affermato che vogliono portare avanti iniziative o programmi per rendere il loro business più digitale. Il 54% ha detto che il loro obiettivo digitale primario è la digital transformation, mentre un 46% ha spiegato che l'obiettivo dell'iniziativa è l'ottimizzazione. Un altro sondaggio di Thornton ha spiegato che il 69% del CFO e manager finanziari senior stanno pianificando di incrementare il loro investimento in tecnologie che cambino la velocità del loro business. Circa la metà di loro dichiara che gli investimenti per la digital transformation dell'azienda aiuteranno ad essere più competitivi differenziandosi.
I manager sono convinti che la digital transformation stia già lasciando il segno e che nei prossimi anni grossa parte dei ricavi saranno influenzati dalla trasformazione digitale delle loro organizzazioni. Secondo il World Economic Forum il valore della digital transformation nell'evoluzione della società e dell'industrial supererà i 100 trilioni di dollari nel 2025.
Per i critici, la trasformazione digitale offre semplicemente ai venditori di tecnologia un'altra opportunità di rebranding delle loro offerte: non è raro vedere vecchi sistemi e vecchi servizi venduti come la risposta alle necessità di trasformazione digitale delle aziende. Questo tipo di over-selling aiuta a spiegare perché Gartner crede che la trasformazione digitale si stia avvicinando al momento della depressione indotta dalla disillusione.
Gli addetti ai lavori nel settore della tecnologia esprimono inoltre un certo cinismo riguardo alle grandiose discussioni sul tema digital (queste che stiamo trattando, per capirci). Nessun operatore tecnologico trascorre la propria giornata lavorativa per innescare la sua digital transformation, anziché fare codice, programmare e sviluppare. E la frase digital transformation può essere applicata in modo così ampio, che diventa effettivamente priva di significato.
"Non penso che esista una trasformazione digitale", afferma Gideon Kay, CIO europeo dell'agenzia pubblicitaria Dentsu Aegis. "Penso che siano due parole che le persone mettono insieme: c'è una rapida trasformazione guidata dalla tecnologia, e tutti i cambiamenti nella società e negli affari sono oggi influenzati da un certo grado di tecnologia."
Farsi venire delle idee è facile, ma trasformare quelle brillanti scintille che ci passano per la mente in imprese di successo... è molto più difficile!
La maggior parte delle organizzazioni non ha un grosso problema quando si tratta di generare nuove idee, ma molte aziende falliscono quando si tratta di implementare nuovi modelli di business o trasformare le buone idee in obiettivi organizzativi.
Bisogna quindi ridurre il divario tra innovazione e la messa in pratica delle idee.
Il professor Feng Li, responsabile della tecnologia e manager dell'innovazione presso la Cass Business School, riconosce il potenziale di rottura del digitale in tutti i settori, il che significa che la trasformazione delle imprese è un continuo lavoro in corso, con la digital transformation. Torniamo all'approccio olistico.
"Man mano che le organizzazioni diventano più agili, vediamo dei casi di successo, ma anche vediamo nascere complicazioni, soprattutto sul come portano le nuove idee sul mercato", afferma Feng. "Le idee sono comuni, ma i concetti che cambiano il gioco sono delle perle lare: c'è una lacuna tra la capacità di iniziare a generare idee e la capacità di portare queste idee sul mercato ,in modo rilevante."
Feng spiega che molte delle sfide intorno alla creatività sono legate alle definizioni. Dice che molti dipendenti pensano ancora che l'innovazione riguardi la creazione di qualcosa di completamente nuovo. "La maggior parte delle cose esiste già: l'innovazione riguarda la creazione di nuovo valore attraverso le dimensioni esistenti", afferma Feng. Utilizzare qualcosa di già inventato in modo completamente nuovo o prendere al proprio interno i modi già consolidati da altre organizzazioni per tentare di applicarle al proprio. Anche questa è innovazione.
La buona notizia, secondo lui, è che le aziende moderne hanno accesso a più idee che mai. I dirigenti più smart adottano e adattano queste idee in modo flessibile. Le organizzazioni che si mantengono in rapido movimento, e che sviluppano modelli di business in una vasta gamma di settori, hanno maggiori probabilità di avere successo.
Quindi, piuttosto che concentrarsi sulla trasformazione di operazioni esistenti, Feng dice che i dirigenti dovrebbero usare la liquidità generata dal loro core business per investire in nuove iniziative interne ed esterne. Feng incoraggia i manager che conducono le aziende ad abbracciare un'ampia sperimentazione, quando parlano di digital transformation.
"La parte più difficile dell'innovazione consiste nel trovare le perle che generano alti rendimenti", afferma. "Tuttavia, se lanci un sacco di pietre, romperai una finestra da qualche parte: se investi in 100 idee, poi un giorno - quando il tuo core business è in fase calante - alcune delle tue idee potrebbero essere decollate e la tua azienda essere ancora una produttrice di risultati."
Gideon Kay, CIO del gruppo del gigante dei media Dentsu Aegis, riconosce che può essere difficile per i manager dell'IT e per i loro colleghi manager della C-suite creare una cultura della creatività aziendale che stia dietro ai processi di digital transformation. Dice che la sua azienda fa di tutto per evitare l'introduzione - e la sedimentazione - di processi aziendali che potrebbero portare l'innovazione.
"Non vogliamo creare recinti attorno alle persone che si possano attraversare solo con enormi quantità di scartoffie", dice. "Al centro della nostra attività, abbiamo alcuni pilastri fondamentali che aiutano a supportare questo approccio, in particolare in termini di valori del nostro marchio".
Kay afferma che per la natura del lavoro di Dentsu Aegis nel settore della pubblicità e del marketing, porta i 45.000 dipendenti sparsi in tutto il mondo ad essere fiduciosi e creativi.
"Siamo in un settore che, a meno che non innoviamo, moriamo. È un settore estremamente dirompente e c'è una quantità significativa di cambiamenti in corso. I nostri clienti vogliono che li aiutiamo a coinvolgere il pubblico in modi nuovi. Il nostro staff porta in primo piano le loro idee ".
Kay afferma che la crescita dei dipendenti di Dentsu Aegis è stata alimentata dall'acquisizione di nuove aziende. Dentsu Aegis tende ad acquistare aziende di piccole-medie dimensioni e gestite dal proprietario dinamiche, agili e native digital e cloud. Il team di Kay lavora sodo per garantire che le capacità di queste start-up imprenditoriali siano integrate nell'ambiente aziendale di Dentsu Aegis.
"È possibile misurare il nostro successo dal fatto che molti dei proprietari delle aziende che acquisiamo rimangono con noi molto tempo dopo il completamento del processo di acquisto."
Kay utilizza la tecnologia per ridurre l'attrito nel processo di integrazione, ridurre il tempo necessario per integrare una nuova attività e garantire a Dentsu Aegis di sfruttare l'innovazione in quelle startup, facendola diventare proprio patrimonio. "Cercare di assorbire rapidamente le aziende, stimolando al contempo il nostro pensiero interno, è difficile, ma è una sfida che ci sforziamo continuamente di superare", afferma.
Queste difficoltà potrebbe suggerire che c'è poco da guadagnare concentrandosi sulla trasformazione digitale e non nei processi più ampi. Ma dietro le parole d'ordine c'è un concetto cruciale: la digitalizzazione aiuta gli imprenditori intelligenti e i dirigenti pionieri a sovvertire lo status quo, a cambiare l'ordine economico attuale - e gli effetti sono ovunque.
Dall'influenza di Amazon sulla vendita al dettaglio, all'impatto di Facebook sull'editoria, le aziende e i settori tradizionali sono stati sfidati da operatori agili e esperti di tecnologia digital.
Eppure, mentre quasi i tre quarti dei dirigenti aziendali sono consapevoli che la loro organizzazione è minacciata da interruzioni, molti non si assumono seriamente il rischio di un cambiamento.
Le tecnologie dai big data, il cloud, lo IoT e l'intelligenza artificiale stanno aiutando gli imprenditori a sviluppare nuovi modelli di business e a interrompere il modo consueto di gestire le operation internamente all'azienda.
"Queste tecnologie non sono solo le parole d'ordine che vanno di moda ora", conferma Akash Khurana, CIO e CDO presso la società di ingegneria McDermott International. "Vediamo il valore tangibile derivante da queste tecnologie in termini di miglioramento dell'ottimizzazione del prodotto, aumento della produzione e risposta alle sfide dell'efficienza operativa".
Quindi, chiamiamola come vuoi, ma la digital transformation è molto importante - ed è qualcosa che molti dirigenti di aziende tradizionali stanno ancora cercando di capire. Mentre le startup prosperano attraverso i loro nuovi modi di lavorare, il loro uso innovativo dei dati e il loro approccio integrato con le tecnologie avanzate, troppe organizzazioni tradizionali, sia nel settore pubblico che privato, sono ancora bloccate.
Queste imprese, quelle bloccate perché "abbiamo sempre fatto così" e sono fissate su criteri e processi, piuttosto che sulle informazioni e sulle intuizioni. Queste aziende rallentano e vengono (o verranno) lasciate indietro dal mercato. Gartner afferma che i due terzi dei leader aziendali ritengono che le loro aziende debbano accelerare il ritmo della digitalizzazione per rimanere competitivi.
Tuttavia, accelerare la velocità di sviluppo di un'organizzazione statica è difficile. Il digital è spesso visto come un'arte oscura che solo pochi esperti comprendono. In troppi casi, i leader aziendali colmano questa lacuna di conoscenze con consulenti altamente pagati che forniscono l'hype della trasformazione digitale, anziché portare un valore misurabile del business. Case study di progetti che offrono una vera digitalizzazione poggiano su un terreno così sottile che quando si comincia a reclamare risultati "perché abbiamo applicato la stessa strategia di implementazione degli altri" tutto crolla sotto i piedi.
Attività / funzioni aziendali: marketing, operation, risorse umane, amministrazione, servizio al cliente, ecc.
Processi aziendali: una o più operazioni, attività e insiemi connessi per raggiungere un obiettivo aziendale specifico, in cui la gestione dei processi aziendali, l'ottimizzazione dei processi aziendali e l'automazione dei processi aziendali entrano in scena (con nuove tecnologie come RPA). L'ottimizzazione dei processi aziendali è essenziale nelle strategie di trasformazione digitale e nella maggior parte delle industrie è un oggi mix di obiettivi rivolti al cliente e obiettivi interni oggi.
Modelli di business: come funzionano le aziende, dall'approccio alla vendita nel mercato per arrivare alla proposta di valore, dai modi in cui cerca di fare soldi a quello in cui trasforma efficacemente il core business, sfruttando nuove fonti di reddito e approcci, a volte abbandonando il core business tradizionale dopo un progetto pilota.
Ecosistemi aziendali: le reti di partner e gli stakeholder, nonché i fattori del contesto in cui opera l'azienda, che influenzano il business, come le priorità e gli obiettivi aziendali o le evoluzioni normative o economiche di un territorio. Nuovi ecosistemi vengono costruiti con aziende che hanno background diversi, basandosi sul tessuto connettivo della digital transformation, nuovi flussi di informazioni, in cui i dati e l'intelligence utilizzabile diventano risorse per l'innovazione.
Gestione delle risorse aziendali: anche se l'attenzione si concentra sulle gestione delle risorse tradizionali, in misura crescente, si va ad investire su attività meno "tangibili", come le informazioni (l'economia del dato) e i clienti (migliorare l'esperienza del cliente è uno degli obiettivi principali di molti "progetti" di trasformazione digitale e il dato, le informazioni è la linfa vitale del business, della sua evoluzione e di ogni relazione umana - clienti compresi). Sia i clienti che i dati devono essere trattati come beni reali sotto ogni punto di vista.
Cultura organizzativa, in base alla quale deve esserci un chiaro focus incentrato sul cliente, una direttiva agile e iper-consapevole dell'obiettivo. Questo si ottiene acquisendo competenze e informazioni di base su una direttiva trasversale che compenetra i differenti aspetti dell'organizzazione, quali la maturità digitale, la leadership, i silos verticali della conoscenza tra differenti reparti e gruppi e così via. La cultura si sovrappone anche ai processi, alle attività commerciali, alla collaborazione e al lato tecnologico della trasformazione digitale. Per portare le idee più velocemente sul mercato, sono necessari cambiamenti. Questa è l'essenza dello sviluppo IT e delle operation. Per fare in modo che IT e OT lavorino insieme nelle imprese / processi / attività, il cambiamento è necessario (non si tratta solo delle informazioni e delle tecnologie operative, ma anche dei processi, della cultura, della collaborazione che deve essere condiviso trasversalmente).
Ecosistemi e modelli di partnership, tra cui un aumento di co-optiva, collaborativa, co-creazione e, ultimo ma non perso, approcci completamente nuovi all'ecosistema di business, portando a nuovi modelli di business e fonti di reddito. Gli ecosistemi saranno fondamentali nell'economia come servizio e nel raggiungimento del successo della trasformazione digitale.
Approcci di clienti, lavoratori e partner. La digital transformation mette le persone e la strategia prima della tecnologia. Il cambiamento di comportamento, le aspettative e le esigenze di qualsiasi stakeholder sono cruciali. Ciò si sviluppa in molti sottoprogetti di cambiamento basilari, come la centralità del cliente, l'esperienza utente, l'empowerment dei dipendenti, i nuovi modelli di lavoro, le dinamiche di lavoro con partner (anche essi in evoluzione), ecc. È importante notare che le tecnologie digitali non sono mai l'unica risposta per affrontare questi aspetti umani, dalla soddisfazione del lavoratore alla valorizzazione dell'esperienza del cliente. Le persone devono essere coinvolte, rispettando i loro ruoli responsabilizzandole; la tecnologia, quindi, diventa un fattore abilitante aggiuntivo e parte dell'equazione nella scelta e gestione dei bisogni fondamentali dell'azienda.
Le tecnologie dai big data, cloud, IoT e l'intelligenza artificiale stanno aiutando gli imprenditori a sviluppare nuovi modelli di business e a cambiare in modo radicale il modo usuale di gestire le operation interne all'azienda, abbiamo detto.
Un vero e proprio progetto di trasformazione digitale coinvolge, essenzialmente, la revisione dei modelli e dei processi di business, piuttosto che armeggiare sul miglioramento dei metodi tradizionali.
La digitalizzazione non è, come comunemente si pensa, semplicemente l'implementazione di più sistemi e servizi tecnologici. La trasformazione digitale dovrebbe creare qualcosa di nuovo: potrebbe essere un miglioramento dell'esperienza del cliente (ad esempio consentendo il self-service del cliente), snellendo la catena di fornitura o utilizzando le informazioni, il dato, per sviluppare ed offrire nuovi prodotti.
Questo requisito creativo rimane una domanda difficile per la direzione e i manager delle aziende. La maggior parte delle organizzazioni non ha un grosso problema a generare nuove idee, ma molte aziende falliscono quando si tratta di implementare nuovi modelli di business o trasformare le buone idee in obiettivi organizzativi.
Questo divario tra innovazione ed esecuzione aiuta a spiegare perché la digitalizzazione e il cambiamento dei paradigmi esistenti sono spesso viste come prerogative di startup agili. Ma non deve essere così: anche le aziende storiche possono ripensare i propri modelli (uno degli obiettivi della nostra associazione è proprio quello di mettere in contatto persone che hanno modelli e percorsi da condividere).
La maggior parte delle aziende sono già almeno parzialmente digitali. Se chiedi a un'azienda se è digitale, 9 su 10 ti diranno “… certo che lo siamo, cosa abbiamo speso x € negli ultimi 5 anni per diventarlo”. Oppure: "usiamo Gsuite in modo avanzato con tutti i dipartimenti, ti sembra che non lo siamo?". Il che è vero: la maggior parte delle aziende ha un set esistente di proprietà digitali, piattaforme mobili, app Web e simili attualmente in uso, anche se non significa che un percorso di trasformazione digitale e di ripensamento del business model sia stato portato a compimento.
Spesso però non tutti i sistemi digital che si utilizzano servono allo scopo della "digital transformation". Voglio dire, un modem sda 14.400 Kb non ti abilita al web tanto come molti di questi sistemi utilizzati dalle aziende sono spesso basati su tecnologie più vecchie, alimentati da un'infrastruttura che invecchia e ha un disperato bisogno di un revisione dell'architettura, poiché quasi mai comunicano liberamente con il resto dei componenti tecnologici organizzativi.
Inoltre, l'insieme esistente e anemico di proprietà digitali che appartengono alla maggior parte delle aziende raramente sono guidati da un pensiero ben pensato strategia d'affari. Le loro app digitali sono, quindi, di solito, prodotti completamente diversi e raramente supportano gli obiettivi dell'attività principale.
In virtù della parola trasformazione, non dobbiamo implicare che si tratta di un esercitarsi con un finale chiaro e finito.
Prendiamo un'azienda che non era digitale - la facciamo diventare digitale - e alcuni potrebbero immaginare che ci sia stata una sorta di trasformazione mistica che è avvenuta da qualche parte, nel mezzo. Bel lavoro, vero?
Ma una volta raggiunto il digitale, è così? Non è che il vero valore della digital transformation non risieda nella trasformazione compiuta, ma in quell'inesauribile processo che sfida di continuo l'approccio tradizionale di un'azienda? Eh sì: l'abitudine a cambiare e ad evolvere, utilizzando la tecnologia per portare un'innovazione che crea valore è la vera essenza della digital transformation.
Credo che quando una società ha raggiunto la sua prima serie di obiettivi aziendali di digital transformation, siamo alla prima tappa di un viaggio molto più lungo, più duro e complesso di cambiamento continuo, necessario per stare sempre a passo con il mercato e le aspettative dei clienti / consumatori.
L'evoluzione digitale è la scelta intenzionale di un'azienda di accelerare rapidamente il tasso organizzativo di adozione e di cambiamento digital, attraverso la creazione, l'acquisto e l'utilizzo in simultanea di più tool digitali, infrastrutture tecnologiche non obsolete e piattaforme innovative.
Non è un processo con una fine, a volte è difficile definire anche quando è iniziato, l'evoluzione digitale è l'essenza della digital transformation, che, con questa definizione, riesce a dare una prospettiva di innovazione continua, che mette al centro i bisogni e le abitudini del proprio cliente, utilizzando la tecnologia per fare innovazione in tutti i silos aziendali.
