Il cambiamento organizzativo è il fondamento della trasformazione del business digitale. Questo perché cambiare la natura di un'organizzazione significa cambiare il modo in cui le persone lavorano, sfidando il loro modo di pensare, i processi di lavoro quotidiani e le strategie su cui fanno affidamento. Sebbene presentino i problemi più difficili, offrono anche i vantaggi più proficui, consentendo ad un'azienda di diventare più efficiente, guidata dai dati e agile, sfruttando più opportunità di business.Sebbene ciò possa sembrare semplice, la trasformazione digitale può essere un processo complesso e spesso scoraggiante, soprattutto in quei progetti che hanno un impatto importante su ogni aspetto e sezione di un'attività economica, cambiamenti che vanno dall'alto verso il basso, collegando ciascun elemento per creare un'operazione digitale efficiente.

È un nuovo modo di approcciare il lavoro quotidiano di ognuno e molto probabilmente comporterà l'uscita dalla zona di comfort e l'apprendimento di nuove competenze anche per chi, nell'azienda, si fa regista di questo processo di cambiamento.

Quando un'organizzazione inizia un percorso di digital transformation si rende conto aver bisogno di set di competenze diverse da quelle tradizionali, per soddisfare le esigenze del cambiamento tecnologico.

Ma è molto, molto di più che semplici cambiamenti tecnologici. È un modo di lavorare completamente diverso, che richiede agli amministratori delegati, ai dirigenti, ai reparti IT e persino ai dipendenti entry-level una mentalità diversa.Si tratta di cambiare il modo in cui adattare le operazioni e le abitudini di ognuno alle nuove tecnologie, piuttosto che semplicemente adottarle. Insisto: digital transformation non significa semplicemente adottare nuove tecnologie.

Cos'è la digital transformation

La digital transformation è il profondo cambiamento delle attività e dei processi organizzativi, delle competenze e dei modelli di business, che si effettua per sfruttare appieno, in modo strategico e prioritario, i cambiamenti e le opportunità che il mix di tecnologie digitali e il loro impatto accelerato hanno apportato alla società, avendo chiaro il percorso di cambiamento da implementare nell’organizzazione nel breve e nel lungo periodo.

Mentre quando si parla di digital transformation ci si riferisce prevalentemente in un contesto di business, l’impatto delle tecnologie e dell’innovazione che essa porta influisce anche su altre organizzazioni come governi, agenzie del settore pubblico e organizzazioni che sono coinvolte nell'affrontare le sfide della società come l'inquinamento o l'invecchiamento della popolazione.

In alcuni paesi, come il Giappone, la trasformazione digitale mira anche ad avere un impatto su tutti gli aspetti della vita con l'iniziativa “società 5.0”, un programma governativo che va ben oltre la visione limitata dell'industria 4.0 di molti altri paesi.

In questo ambito consideriamo principalmente la dimensione aziendale del termine. Il citato sviluppo di nuove competenze ruota attorno alle capacità di essere più agili, orientate alle persone, innovativi, attenti al cliente, snelli, efficienti e in grado di indurre / sfruttare le opportunità per cambiare lo status quo  in maniera rapida e generare ricavi grazie a nuove informazioni e servizi che nascono.

Gli sforzi e le strategie per la trasformazione digitale dell’azienda sono spesso più urgenti nei mercati con un alto grado di mercificazione.

Cambiamenti nel breve e nel lungo termine, che portano alla necessità di un rapido dispiegamento di una strategia di digital transformation, possono essere indotti da diverse cause, spesso contemporanee: può essere necessario a causa del comportamento e delle aspettative dei clienti, la sfida e la concorrenza di nuove realtà economiche più smart, cambiamenti sociali che implicano la necessità di un cambiamento di modello di business (es. invecchiamento della popolazione), crisi dell'ecosistema industriale in cui ci si trova,  l'accelerazione dell'adozione di tecnologie digitali e di modelli di innovazione con le quali bisogna tenere il passo…

In pratica, l'ottimizzazione della customer experience, la flessibilità operativa e l'innovazione sono i tre principali driver della trasformazione digitale, insieme allo sviluppo di nuove fonti di reddito ed ecosistemi di valore basati sull'informazione, che portano a trasformazioni del modello di business e nuove forme di processi digitali.

Tuttavia, prima di arrivarci, è fondamentale anche risolvere le sfide interne, come le disconnessioni nei processi, per cui gli obiettivi interni sono inevitabilmente i primi passi da seguire.

La trasformazione digitale è un viaggio con molteplici obiettivi connessi con i quali bisogna intermediare, puntando ad un'ottimizzazione continua tra processi, divisioni e l'ecosistema aziendale di un'era iper-connessa, nella quale bisogna costruire le giuste connessioni tra front-end e backoffice, dati che provengono dalle 'cose' e le decisioni da prendere, le persone, i team, le tecnologie, i vari attori negli ecosistemi, ecc. Solo in questo modo, “costruendo ponti” e non perdendosi per strada nessuno, si può avere successo nel percorso di digital transformation.

L'elemento umano è fondamentale in tutti le fasi: sia per la trasformazione in quanto tale (collaborazione, ecosistemi, abilità, cultura, empowerment ecc.), sia per gli obiettivi della digital tranformation. Dal momento che le persone non vogliono il "digitale" per tutto e attribuiscono valore alle interazioni umane e alle relazioni faccia a faccia, ci sarà sempre un elemento "offline", a seconda del contesto in cui ci si trova. Tuttavia, anche nelle interazioni e nelle transazioni non digitali, la digital transformation gioca un ruolo molto importante, per arrivare potenziare qualsiasi “fattore” rivolto al cliente.

Una strategia di digital transformation ha come obiettivo quello di creare le capacità, all’interno dell’organizzazione, di sfruttare appieno le possibilità e le opportunità delle nuove tecnologie e il loro impatto nel modo più rapido, migliore e più innovativo. Un viaggio di trasformazione digitale ha bisogno di un approccio graduale, con una chiara tabella di marcia, che deve necessariamente coinvolgere una varietà di parti e attori interessati, andando oltre alla rigida divisione gerarchica aziendale.

La tabella di marcia deve tenere altresì conto del fatto che gli obiettivi finali continueranno a muoversi e a cambiare, poiché la digital transformation, di fatto è un viaggio in corso, così come il cambiamento e l'innovazione digitale.

 

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La trasformazione del business digitale è un modello olistico

Le tecnologie digitali - e il modo in cui le usiamo nelle nostre vite personali, al lavoro e quando siamo in mezzo alle persone - hanno cambiato il volto degli affari e continueranno a farlo. Continueranno a farlo. Non hanno smesso di farlo. Di più: questi cambiamenti saranno sempre più veloci. Questo è sempre stato così, ma il ritmo con cui sta accadendo è accelerato dal passo veloce con cui matura la tecnologia e un mondo interconnesso che porta a trasformazioni repentine da un capo all'altro della Terra, senza conoscere spazi chiusi e confini di distanza, di lingua, di costumi.

Il termine digital transformation non è probabilmente il migliore per riuscire descrivere appieno le realtà - e la complessità delle implicazioni - che copre.

Alcuni preferiscono usare il termine digital business transformation (trasformazione digitale delle aziende), che è più in linea con l'aspetto commerciale della faccenda.

Tuttavia, come termine generico, la trasformazione digitale viene anche utilizzata per riferirsi a cambiamenti che non riguardano il business in senso stretto, ma le evoluzioni e i cambiamenti, ad esempio, nel governo e nella società, nei regolamenti e nelle condizioni economiche in cima alle sfide poste dei nuovi elementi, i così detti 'disruptive newcomers'.

È fondamentale riconoscere sempre la dimensione del termine digital transformation, che fa da cappello ad un mondo molto vasto. Mentre dei modelli maturi di digital transformation  possono aiutare a definire le visioni, diventano troppo semplicistici e generici nella pratica.

La trasformazione digitale copre un numero enorme di processi, interazioni, transazioni, evoluzioni tecnologiche, cambiamenti, fattori interni ed esterni, industrie e così via. Quindi, quando leggi i consigli sulla trasformazione digitale o leggi i rapporti e le previsioni, è essenziale tenerlo a mente: è un mondo troppo complesso per prendere delle guide e tentare di adattarle ad un'organizzazione. Sebbene esistano sfide, obiettivi e caratteristiche comuni nelle organizzazioni di tutto il mondo, esistono anche enormi differenze per settore, regione e - soprattutto - in organizzazione. In ogni azienda, banalmente, le persone sono diverse. Ciò che potrebbe avere senso in una regione, non deve avere, per forza senso in un'altra, anche solo guardando gli ambienti normativi.

È fondamentale riconoscere sempre la dimensione del termine "ombrello" della trasformazione digitale. Mentre i modelli di maturità della trasformazione digitale possono aiutare a definire le visioni sono troppo semplicistici e/o generici nella pratica.

Il cliente - nel senso più ampio - è una dimensione chiave in questa equazione, dove si mescola customer experience, la soddisfazione del lavoratore, il valore e i risultati degli stakeholder, le partnership e un chiaro approccio 'cliente-centrico' di tutte le componenti.

Trasformazione digitale e iperconnessione delle parti: il rapporto tra il centro direzionale e le periferie dell'organizzazione

I clienti e il rapporto con esso, gli scopi e gli obiettivi finali, i partner, gli stakeholder, l'ultimo miglio dei processi e la rottura dirompente con i vecchi mondi sono all'interno dei confini della digital transformation. A volte la digital transformation può anche essere limitata alla sola customer experience ma, in senso stretto, è un errore, perché si tralasciano molti altri aspetti.

Gli obiettivi finali dell'azienda, i clienti e gli stakeholder, tuttavia, guidano l'agenda. Il ruolo centrale dell'organizzazione è quello di collegare i punti ed avviare la trasformazione digitale di tutta l'organizzazione, superando le resistenze dei silos interni, per raggiungere gli obiettivi aziendali.

In altre parole: anche se il focus della digital transformation si sposta verso l'esterno, sia a livello di processi che di organizzazione, il cuore pulsante della digital transformation lavora per accelerare il processo di adozione nelle parti più periferiche (fisicamente e idealmente). E tutto deve essere gestito a livello organizzativo (integrato, ecosistemico), tecnologico (un "approccio as-a-service", cloud e agile) e a livello culturale.

Il movimento verso i confini si riflette anche nelle tecnologie che si adottano e nella decentralizzazione del lavoro e dei modelli di business.

Dal punto di vista della tecnologia, proviamo a pensare all'analisi dei dati che si sta spostando verso l'esterno (e non più in mano agli impiegati amministrativi), la gestione delle informazioni che viene decentralizzata (a favore di una parte più ampia dell'organizzazione), i cambiamenti nella sicurezza verso gli endpoint, l'impatto dell'Internet of Things e molto altro.

Tuttavia, ciò non significa che le decisioni strategiche vadano verso la periferia o che la trasformazione digitale sia possibile solo in organizzazioni con "nuovi" modelli organizzativi.

La business digital transformation richiede una leadership, a prescindere da come è organizzata, e fintanto che si segue l'approccio olistico, si tenderà agli obiettivi avendo chiaro l'impatto sulla periferia, facendo prevalere  la strategia di pervasione, attraverso le varie aree e reparti, colmando giorno dopo giorno il gap tra il progetto e la sua messa in pratica.

In pratica, possiamo anche vedere dei progetti pilota sulla strada della digital transformation, che con un approccio olistico a livello aziendale avvengono e spingono dal basso verso l'alto, progetti portati avanti da persone o da reparti specifici. Questo è normale, tipico nelle prime fasi di spinta e di "necessità" di digital transformation... ma, se non ha un seguito a livello più ampio, anche questi progetti pilota corrono il  rischio di insuccesso a lungo termine.

Con tutta la decentralizzazione dei processi e delle informazioni, se la digital transformation non ha una regia avrà grandi difficoltà a contaminare le varie aree dell'azienda e superare le barriere tra i silos dell'organizzazione.

La rottura digitale: disruption, disruption ovunque

Oltre ad essere uno dei termini più trendy e di moda degli ultimi anni (come digital transformation), la 'digital disruption', ovvero la rottura digitale, viene utilizzata per spiegare che un'industria, un modo di fare impresa o un ecosistema (ad es. di aziende esistenti, per la maggior parte tecnologiche), può subire un cambiamento significativo nel comportamento dei clienti e nel contesto del mercato, per l'arrivo di nuovi attori che hanno la padronanza delle competenze di business digital e che hanno ideato soluzioni, modelli di business e approcci che hanno causano questo cambiamento. Per sopravvivere in questo nuovo scenario, le aziende esistenti devono trovare nuove strategie e modelli di azione che, giocoforza, le portano sulla strada della digital transformation.

Attenzione: a ben guardare, le 'rotture' non riguardano solo le iniziative dei nuovi arrivati con approcci dirompenti. La rottura, alla fin fine, riguarda le persone, i clienti.

La rottura sta nello spostamento di potere che hanno vissuto le relazioni: la rottura, come fenomeno umano, è causata da cambiamenti, tra gli altri, nel modo in cui le persone usano le tecnologie e su come questi cambiamenti si riflettano sui loro comportamenti e aspettative.

Questi cambiamenti possono essere indotti dalle nuove tecnologie e dal modo in cui vengono adottate o sfruttate dai nuovi player. Tuttavia, il cambiamento può anche avere un contesto più ampio che non ha nulla a che fare con le tecnologie. Si può ancora definire una "rottura digitale"? No. Tuttavia, nella maggior parte dei casi le tecnologie digitali vengono sfruttate per affrontare tali cambiamenti nel comportamento o nelle aspettative / esigenze.

Spesso chi fa formazione e cultura sulla digital transformation, ripete che non sono le tecnologie ad essere, di per se stesse, dirompenti. Ma, ad essere onesti, è un po' tirato.

Si preferisce di solito affermare che sono i modi in cui le tecnologie vengono adottate e sfruttate che possono essere dirompenti. Tuttavia è chiaro che alcune tecnologie hanno causato più rotture nel sistema di altre. I social sono stati un grande punto di svolta. Anche il mobile, che porta la capacità di "essere digitalmente mobili", lo è stata sicuramente. Il cloud. L'analisi dei Big Data. Di fatto, tutte le cosiddette tecnologie su piattaforma terza e i loro acceleratori, tra i quali, quelli con un ruolo chiave: l'informazione e l'intelligenza artificiale.

Negli ultimi anni anche l'evoluzione verso Internet of Services (l'internet dei servizi) e l'Internet of Transformation (che sarà l'Internet of Things, l'internet delle cose, alla fin fine) hanno iniziato a giocare un ruolo cruciale nella digital transformation.

L'Internet of Things, o IoT, non è la prossima fase di Internet, anche se - nonostante sia ancora agli albori - è già un presente ineluttabile. Penso a casa mia: le tre Tv sono connesse ad Internet e si aggiornano, le luci dei corridoi sono controllate con Philips Hue e si accendono al tramonto, il termostato di casa si accorge quando sto arrivando a casa e si accende e si spegne quando vado via. Stessa cosa per l'allarme, grazie ad un'app per il telefonino. In quanto tale, l'essenza del termine 'Internet of Things' è un termine come un altro, generico e in grado solo di indicare la connessione di dispositivi con connettività incorporata e collegati per il rilevamento, invio, analisi e possibilità di ricezione dati tramite la tecnologia Internet. Tuttavia, allo stesso tempo, sarà il collante per la maggior parte delle evoluzioni di trasformazione dell'industria che stiamo assistendo.

Nelle applicazioni per il consumatore, l'Internet delle cose finora ha offerto poco valore tangibile o poca vera innovazione (tranne delle indubbie comodità). Il valore principale si è visto nell'industriale, dove con la IoT la produzione e la logistica stanno diventando i conduttori della trasformazione tecnologica. Quest'ultimo è anche dovuto a tecnologie che stanno iniziando a mostrare la punta del loro potenziale dirompente, inclusa la produzione additiva e la robotica avanzata.

Digital Transformation, una priorità da innescare 

In un sondaggio di Gartner, che ha coinvolto mezzo migliaio amministratori delegati, il 62% ha affermato che vogliono portare avanti iniziative o programmi per rendere il loro business più digitale. Il 54% ha detto che il loro obiettivo digitale primario è la digital transformation, mentre un 46% ha spiegato che l'obiettivo dell'iniziativa è l'ottimizzazione. Un altro sondaggio di Thornton ha spiegato che il 69% del CFO e manager finanziari senior stanno pianificando di incrementare il loro investimento in tecnologie che cambino la velocità del loro business. Circa la metà di loro dichiara che gli investimenti per la digital transformation dell'azienda aiuteranno ad essere più competitivi differenziandosi.

I manager sono convinti che la digital transformation stia già lasciando il segno e che nei prossimi anni grossa parte dei ricavi saranno influenzati dalla trasformazione digitale delle loro organizzazioni. Secondo il World Economic Forum il valore della digital transformation nell'evoluzione della società e dell'industrial supererà i 100 trilioni di dollari nel 2025.

I criticismi della digital transformation

Per i critici, la trasformazione digitale offre semplicemente ai venditori di tecnologia un'altra opportunità di rebranding delle loro offerte: non è raro vedere vecchi sistemi e vecchi servizi venduti come la risposta alle necessità di trasformazione digitale delle aziende. Questo tipo di over-selling aiuta a spiegare perché Gartner crede che la trasformazione digitale si stia avvicinando al momento della depressione indotta dalla disillusione.

Gli addetti ai lavori nel settore della tecnologia esprimono inoltre un certo cinismo riguardo alle grandiose discussioni sul tema digital (queste che stiamo trattando, per capirci). Nessun operatore tecnologico trascorre la propria giornata lavorativa per innescare la sua digital transformation, anziché fare codice, programmare e sviluppare. E la frase digital transformation può essere applicata in modo così ampio, che diventa effettivamente priva di significato.

"Non penso che esista una trasformazione digitale", afferma Gideon Kay, CIO europeo dell'agenzia pubblicitaria Dentsu Aegis. "Penso che siano due parole che le persone mettono insieme: c'è una rapida trasformazione guidata dalla tecnologia, e tutti i cambiamenti nella società e negli affari sono oggi influenzati da un certo grado di tecnologia."

La necessità di ridurre il divario tra innovazione e la messa in pratica

Farsi venire delle idee è facile, ma trasformare quelle brillanti scintille che ci passano per la mente in imprese di successo... è molto più difficile!

La maggior parte delle organizzazioni non ha un grosso problema quando si tratta di generare nuove idee, ma molte aziende falliscono quando si tratta di implementare nuovi modelli di business o trasformare le buone idee in obiettivi organizzativi.

Bisogna quindi ridurre il divario tra innovazione e la messa in pratica delle idee.

Lanciando una manciata di pietre qualcosa, da qualche parte, la rompi

Il professor Feng Li, responsabile della tecnologia e manager dell'innovazione presso la Cass Business School, riconosce il potenziale di rottura del digitale in tutti i settori, il che significa che la trasformazione delle imprese è un continuo lavoro in corso, con la digital transformation. Torniamo all'approccio olistico.

"Man mano che le organizzazioni diventano più agili, vediamo dei casi di successo, ma anche vediamo nascere complicazioni, soprattutto sul come portano le nuove idee sul mercato", afferma Feng. "Le idee sono comuni, ma i concetti che cambiano il gioco sono delle perle lare: c'è una lacuna tra la capacità di iniziare a generare idee e la capacità di portare queste idee sul mercato ,in modo rilevante."

Feng spiega che molte delle sfide intorno alla creatività sono legate alle definizioni. Dice che molti dipendenti pensano ancora che l'innovazione riguardi la creazione di qualcosa di completamente nuovo. "La maggior parte delle cose esiste già: l'innovazione riguarda la creazione di nuovo valore attraverso le dimensioni esistenti", afferma Feng. Utilizzare qualcosa di già inventato in modo completamente nuovo o prendere al proprio interno i modi già consolidati da altre organizzazioni per tentare di applicarle al proprio. Anche questa è innovazione.

La buona notizia, secondo lui, è che le aziende moderne hanno accesso a più idee che mai. I dirigenti più smart adottano e adattano queste idee in modo flessibile. Le organizzazioni che si mantengono in rapido movimento, e che sviluppano modelli di business in una vasta gamma di settori, hanno maggiori probabilità di avere successo.

Quindi, piuttosto che concentrarsi sulla trasformazione di operazioni esistenti, Feng dice che i dirigenti dovrebbero usare la liquidità generata dal loro core business per investire in nuove iniziative interne ed esterne. Feng incoraggia i manager che conducono le aziende ad abbracciare un'ampia sperimentazione, quando parlano di digital transformation.

"La parte più difficile dell'innovazione consiste nel trovare le perle che generano alti rendimenti", afferma. "Tuttavia, se lanci un sacco di pietre, romperai una finestra da qualche parte: se investi in 100 idee, poi un giorno - quando il tuo core business è in fase calante - alcune delle tue idee potrebbero essere decollate e la tua azienda essere ancora una produttrice di risultati."

Integrare il pensiero intelligente in modo rapido ed efficace

Gideon Kay, CIO del gruppo del gigante dei media Dentsu Aegis, riconosce che può essere difficile per i manager dell'IT e per i loro colleghi manager della C-suite creare una cultura della creatività aziendale che stia dietro ai processi di digital transformation. Dice che la sua azienda fa di tutto per evitare l'introduzione - e la sedimentazione - di processi aziendali che potrebbero portare l'innovazione.

"Non vogliamo creare recinti attorno alle persone che si possano attraversare solo con enormi quantità di scartoffie", dice. "Al centro della nostra attività, abbiamo alcuni pilastri fondamentali che aiutano a supportare questo approccio, in particolare in termini di valori del nostro marchio".

Kay afferma che per la natura del lavoro di Dentsu Aegis nel settore della pubblicità e del marketing, porta i 45.000 dipendenti sparsi in tutto il mondo ad essere fiduciosi e creativi.

"Siamo in un settore che, a meno che non innoviamo, moriamo. È un settore estremamente dirompente e c'è una quantità significativa di cambiamenti in corso. I nostri clienti vogliono che li aiutiamo a coinvolgere il pubblico in modi nuovi. Il nostro staff porta in primo piano le loro idee ".

Kay afferma che la crescita dei dipendenti di Dentsu Aegis è stata alimentata dall'acquisizione di nuove aziende. Dentsu Aegis tende ad acquistare aziende di piccole-medie dimensioni e gestite dal proprietario dinamiche, agili e native digital e cloud. Il team di Kay lavora sodo per garantire che le capacità di queste start-up imprenditoriali siano integrate nell'ambiente aziendale di Dentsu Aegis.

"È possibile misurare il nostro successo dal fatto che molti dei proprietari delle aziende che acquisiamo rimangono con noi molto tempo dopo il completamento del processo di acquisto."

Kay utilizza la tecnologia per ridurre l'attrito nel processo di integrazione, ridurre il tempo necessario per integrare una nuova attività e garantire a Dentsu Aegis di sfruttare l'innovazione in quelle startup, facendola diventare proprio patrimonio. "Cercare di assorbire rapidamente le aziende, stimolando al contempo il nostro pensiero interno, è difficile, ma è una sfida che ci sforziamo continuamente di superare", afferma.

Perché la trasformazione digitale è così importante?

Queste difficoltà potrebbe suggerire che c'è poco da guadagnare concentrandosi sulla trasformazione digitale e non nei processi più ampi. Ma dietro le parole d'ordine c'è un concetto cruciale: la digitalizzazione aiuta gli imprenditori intelligenti e i dirigenti pionieri a sovvertire lo status quo, a cambiare l'ordine economico attuale - e gli effetti sono ovunque.

Dall'influenza di Amazon sulla vendita al dettaglio, all'impatto di Facebook sull'editoria, le aziende e i settori tradizionali sono stati sfidati da operatori agili e esperti di tecnologia digital.

Eppure, mentre quasi i tre quarti dei dirigenti aziendali sono consapevoli che la loro organizzazione è minacciata da interruzioni, molti non si assumono seriamente il rischio di un cambiamento. 

Come si presenta la digital transformation e in che aree si applica

Le tecnologie dai big data, il cloud, lo IoT e l'intelligenza artificiale stanno aiutando gli imprenditori a sviluppare nuovi modelli di business e a interrompere il modo consueto di gestire le operation internamente all'azienda.

"Queste tecnologie non sono solo le parole d'ordine che vanno di moda ora", conferma Akash Khurana, CIO e CDO presso la società di ingegneria McDermott International. "Vediamo il valore tangibile derivante da queste tecnologie in termini di miglioramento dell'ottimizzazione del prodotto, aumento della produzione e risposta alle sfide dell'efficienza operativa".

Quindi, chiamiamola come vuoi, ma la digital transformation è molto importante - ed è qualcosa che molti dirigenti di aziende tradizionali stanno ancora cercando di capire. Mentre le startup prosperano attraverso i loro nuovi modi di lavorare, il loro uso innovativo dei dati e il loro approccio integrato con le tecnologie avanzate, troppe organizzazioni tradizionali, sia nel settore pubblico che privato, sono ancora bloccate.

Queste imprese, quelle bloccate perché "abbiamo sempre fatto così" e sono fissate su criteri e processi, piuttosto che sulle informazioni e sulle intuizioni. Queste aziende rallentano e vengono (o verranno) lasciate indietro dal mercato. Gartner afferma che i due terzi dei leader aziendali ritengono che le loro aziende debbano accelerare il ritmo della digitalizzazione per rimanere competitivi.

Tuttavia, accelerare la velocità di sviluppo di un'organizzazione statica è difficile. Il digital è spesso visto come un'arte oscura che solo pochi esperti comprendono. In troppi casi, i leader aziendali colmano questa lacuna di conoscenze con consulenti altamente pagati che forniscono l'hype della trasformazione digitale, anziché portare un valore misurabile del business. Case study di progetti che offrono una vera digitalizzazione poggiano su un terreno così sottile che quando si comincia a reclamare risultati "perché abbiamo applicato la stessa strategia di implementazione degli altri" tutto crolla sotto i piedi.

Aree della digital business transformation

Attività / funzioni aziendali: marketing, operation, risorse umane, amministrazione, servizio al cliente, ecc.

Processi aziendali: una o più operazioni, attività e insiemi connessi per raggiungere un obiettivo aziendale specifico, in cui la gestione dei processi aziendali, l'ottimizzazione dei processi aziendali e l'automazione dei processi aziendali entrano in scena (con nuove tecnologie come RPA). L'ottimizzazione dei processi aziendali è essenziale nelle strategie di trasformazione digitale e nella maggior parte delle industrie è un oggi mix di obiettivi rivolti al cliente e obiettivi interni oggi.

Modelli di business: come funzionano le aziende, dall'approccio alla vendita nel mercato per arrivare alla proposta di valore, dai modi in cui cerca di fare soldi a quello in cui trasforma efficacemente il core business, sfruttando nuove fonti di reddito e approcci, a volte abbandonando il core business tradizionale dopo un progetto pilota.

Ecosistemi aziendali: le reti di partner e gli stakeholder, nonché i fattori del contesto in cui opera l'azienda, che influenzano il business, come le priorità e gli obiettivi aziendali o le evoluzioni normative o economiche di un territorio. Nuovi ecosistemi vengono costruiti con aziende che hanno background diversi, basandosi sul tessuto connettivo della digital transformation, nuovi flussi di informazioni, in cui i dati e l'intelligence utilizzabile diventano risorse per l'innovazione.

Gestione delle risorse aziendali: anche se l'attenzione si concentra sulle gestione delle risorse tradizionali, in misura crescente, si va ad investire su attività meno "tangibili", come le informazioni (l'economia del dato) e i clienti (migliorare l'esperienza del cliente è uno degli obiettivi principali di molti "progetti" di trasformazione digitale e il dato, le informazioni è la linfa vitale del business, della sua evoluzione e di ogni relazione umana - clienti compresi). Sia i clienti che i dati devono essere trattati come beni reali sotto ogni punto di vista.

Cultura organizzativa, in base alla quale deve esserci un chiaro focus incentrato sul cliente, una direttiva agile e iper-consapevole dell'obiettivo. Questo si ottiene acquisendo competenze e informazioni di base su una direttiva trasversale che compenetra i differenti aspetti dell'organizzazione, quali la maturità digitale, la leadership, i silos verticali della conoscenza tra differenti reparti e gruppi e così via. La cultura si sovrappone anche ai processi, alle attività commerciali, alla collaborazione e al lato tecnologico della trasformazione digitale. Per portare le idee più velocemente sul mercato, sono necessari cambiamenti. Questa è l'essenza dello sviluppo IT e delle operation. Per fare in modo che IT e OT lavorino insieme nelle imprese / processi / attività, il cambiamento è necessario (non si tratta solo delle informazioni e delle tecnologie operative, ma anche dei processi, della cultura, della collaborazione che deve essere condiviso trasversalmente).

Ecosistemi e modelli di partnership, tra cui un aumento di co-optiva, collaborativa, co-creazione e, ultimo ma non perso, approcci completamente nuovi all'ecosistema di business, portando a nuovi modelli di business e fonti di reddito. Gli ecosistemi saranno fondamentali nell'economia come servizio e nel raggiungimento del successo della trasformazione digitale.

Approcci di clienti, lavoratori e partner. La digital transformation mette le persone e la strategia prima della tecnologia. Il cambiamento di comportamento, le aspettative e le esigenze di qualsiasi stakeholder sono cruciali. Ciò si sviluppa in molti sottoprogetti di cambiamento basilari, come la centralità del cliente, l'esperienza utente, l'empowerment dei dipendenti, i nuovi modelli di lavoro, le dinamiche di lavoro con partner (anche essi in evoluzione), ecc. È importante notare che le tecnologie digitali non sono mai l'unica risposta per affrontare questi aspetti umani, dalla soddisfazione del lavoratore alla valorizzazione dell'esperienza del cliente. Le persone devono essere coinvolte, rispettando i loro ruoli responsabilizzandole; la tecnologia, quindi, diventa un fattore abilitante aggiuntivo e parte dell'equazione nella scelta e gestione dei bisogni fondamentali dell'azienda.

Cosa viene coinvolto dalla digital transformation

Le tecnologie dai big data, cloud, IoT e l'intelligenza artificiale stanno aiutando gli imprenditori a sviluppare nuovi modelli di business e a cambiare in modo radicale il modo usuale di gestire le operation interne all'azienda, abbiamo detto.

Un vero e proprio progetto di trasformazione digitale coinvolge, essenzialmente, la revisione dei modelli e dei processi di business, piuttosto che armeggiare sul miglioramento dei metodi tradizionali.

La digitalizzazione non è, come comunemente si pensa, semplicemente l'implementazione di più sistemi e servizi tecnologici. La trasformazione digitale dovrebbe creare qualcosa di nuovo: potrebbe essere un miglioramento dell'esperienza del cliente (ad esempio consentendo il self-service del cliente), snellendo la catena di fornitura o utilizzando le informazioni, il dato, per sviluppare ed offrire nuovi prodotti.

Questo requisito creativo rimane una domanda difficile per la direzione e i manager delle aziende. La maggior parte delle organizzazioni non ha un grosso problema a generare nuove idee, ma molte aziende falliscono quando si tratta di implementare nuovi modelli di business o trasformare le buone idee in obiettivi organizzativi.

Questo divario tra innovazione ed esecuzione aiuta a spiegare perché la digitalizzazione e il cambiamento dei paradigmi esistenti sono spesso viste come prerogative di startup agili. Ma non deve essere così: anche le aziende storiche possono ripensare i propri modelli, applicando il modello di Digital Leaders.

 

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