Quando si può dire che una digital transformation ha avuto successo?
Per descrivere la digital transformation si usano termini come "profondo", "essenziale”, “dirompente” e "cambiamento completo di parametri”. Ma in realtà, è troppo spesso etichettata in modo errato e chiusa in compartimenti stagni o in progetti pilota.
Un progetto pilota che può o meno essere ridiscusso nella prossima riunione trimestrale ‘tanto non è urgente’…
Questo approccio occasionale al tema della digital transformation, non avrà alcun impatto significativo sull’azienda: ciò che deve realmente accadere è il processo di transizione verso un nuovo modo, un nuovo desiderio, una nuova volontà di trasformazione. E questo deve toccare o investire ogni risorsa aziendale.
Piuttosto che dire "trasformiamoci", le persone dovrebbero guardare alle dinamiche del business e pensare ‘dove posso migliorare questo processo, attività?’. È attraverso il pensiero fortemente critico ( non semplicemente applicando il "digitale" a qualcosa con false aspettative), che si può dare avvio alla trasformazione..
Quanto si trasformerà, dipende da quanto sei critico.
Il digital arriva a supporto del pensiero critico, non lo sostituisce.
Dall’inizio.
Può sembrare ovvio, ma la capacità di tenere traccia di quello che è stato il percorso che ha portato alla consapevolezza della necessità di innescare un processo di digital transformation è qualcosa di prezioso. Partire dal pensiero critico che ha generato la necessità è l’inizio.
La trasformazione va oltre la dimensione e la tipologia di azienda.
Ecco alcuni dei settori che rappresentano degli evidenti esempi di trasformazione digitale, che vengono spesso citati per far capire di cosa si parla in concreto. In ogni verticale viene messo a confronto un trasformatore digitale e un ritardatore.
NOTA BENE:
Ripetiamolo: la trasformazione va oltre la dimensione e la tipologia di azienda. Tutti gli esempi che riportiamo da qui in avanti servono a definire i confini, confrontare esperienze e farsi un quadro che va oltre alla propria organizzazione. Abbiamo ripetuto, nel post "La trasformazione digitale" che si tratta di un processo olistico e ogni azienda deve trovare la sua strada.
L'industria dell'intrattenimento ha fornito molti esempi di digital transformation, poiché la tecnologia è sempre stata al centro del suo modello distributivo.
È sempre stato un campo di battaglia, con vari vincitori e vinti. Ecco due degli esempi più comuni.
Blockbuster: dal 1985, Blockbuster era una centrale elettrica nel mondo del noleggio. Al suo apice ha avuto oltre 8.000 punti vendita.
Tuttavia, non sono riusciti ad adattarsi alle mutevoli esigenze dei clienti e con risultati commerciali insoddisfacenti, hanno chiuso bottega nel 2013.
Netflix: il fallimento di Blockbuster è stato reso più evidente dall'agilità con cui si è mossa e dalla velocità con cui è cresciuta Netflix.
Con oltre 6 miliardi di dollari di entrate (riferito al 2015, in in costante aumento), hanno preso decisioni guidate dai dati e hanno continuamente rischiato, per adattarsi alle abitudini dei clienti e utilizzando le innovazioni tecnologiche.
Nel 2018, per esempio, Netflix ha fatto passi da gigante nella quantità della distribuzione dei dati, in termini di performance ma, anche, di acquisizione del dato. Un investimento importante che potrebbe consentire loro di guidare la penetrazione in nuovi mercati in via di sviluppo.
Un mercato che si muove velocemente, direttamente a contatto - fisico - con il consumatore finale, nel quale la parola d'ordine è 'convenienza'.
In questo mercato la convenienza è un vantaggio competitivo fenomenale per l'azienda che si fa pagare per il servizio. Queste due organizzazioni legate al cibo dimostrano strategie molto differenti con le quali hanno successo.
La prima ha modellato un sistema per offrire al consumatore la convenienza, attraverso un processo di acquisto, che ti permette di andare velocemente e facilmente a comprare il cibo in un loro negozio.
Più tardi è arrivata una nuova piattaforma, che si poggia su una infrastruttura molto differente.
McDonalds: McDonalds è uno dei marchi più riconosciuti al mondo e i suoi clienti hanno un alto grado di soddisfazione nelle interazioni commerciali con l'azienda. Hanno fatto grandi passi per applicare la trasformazione digitale alle loro esperienze di vendita/acquisto. Ad esempio, i nuovi touch screen permettono di ordinare e pagare più velocemente, accelerando anche il processo di consegna, visto che si liberano risorse alla cassa.
Deliveroo: Che si tratti di Deliveroo, UberEATS o di un'altra startup, il mondo del fast food sta diventando sempre più 'fast'. Grazie al digital, le aziende nascono in una notte. Con la concorrenza continua queste aziende stanno combattendo per dare all'utente esperienze di acquisto più ampie. La mission di Deliveroo è quella di trasformare il mondo del cibo a domicilio: collaborano con ristoranti per far portare ai rider locali il cibo direttamente a casa, il più velocemente possibile.
Il terzo esempio scolastico, che si fa di solito, riguarda il settore retail.
Ancora una volta ci troviamo di fronte a due modelli molto diversi, ma di successo, che ci permettono divedere la differenza dirompente della trasformazione digitale.
Walmart: con oltre due milioni di dipendenti, Walmart ne sa qualcosa di persone. Si sono resi conto che per continuare ad avere successo hanno bisogno di trasformare il processo di vendita e il 'cosa' vendono. Hanno fatto una inversione a U, che ha permesso loro di mantenere un catalogo completo, fornendo allo stesso tempo ancora più valore ai propri clienti. Hanno aperto un sito di eCommerce, aperto nuovi centri di distribuzione negli Stati Uniti per portare le merci più vicine ai loro clienti, acquisendo direttamente alcuni brand.
Amazon: Amazon è diventata una storia moderna sul valore dei dati dei consumatori; sia attraverso la comprensione dei comportamenti di acquisto, di navigazione sul sito sia sulla analisi e interpretazione dei dati acquisiti. Grazie a questo sa cosa le persone vogliono e quando la vogliono, una lezione che ben sanno le aziende che utilizzano la metodologia inbound marketing.
Per Amazon sono i dati a dettare le proprie scelte di sviluppo.
Con l'acquisizione di Whole Foods dimostrano la loro ansia di migliorare l'approvvigionamento di forniture, e in tal modo, migliorano il loro processo di vendita e di consegna.
Le aziende quindi, stanno avviando, in modo crescente, iniziative e progetti digitali per espandere o sviluppare funzionalità digital, con lo scopo di migliorare l’efficienza aziendale o aumentare i ricavi. E mentre emergono le storie di successo sulla digital transformation, la tendenza sta prendendo piede. Si può dire che sta diventando un trend, e va bene così!
La posta in gioco è alta. Le principali società che si sono evolute con modelli organizzativi, di gestione e vendita digitale generano margini lordi migliori, guadagni e redditi netti maggiori, rispetto alle organizzazioni che sono più indietro nell'adozione del digital (fonte secondo la Harvard Business School). I leader dichiarano un margine lordo medio sugli ultimi tre anni del 55%, rispetto al solo 37% di chi è in ritardo.
I CIO e i CDO affrontano la gestione del cambiamento e le altre sfide dettate dalla scalata del digitale all'interno delle aziende. Però è un cambiamento difficile e con molte resistenze: il 78% di quasi 4.000 CIO, sparsi in tutto il mondo, afferma che la propria strategia digitale è moderatamente efficace e spiegano che i loro sforzi sono spesso allo stato embrionale (secondo il sondaggio KPMG Harvey Nash del 2018).
Inoltre, solo il 32% di questi leader IT afferma che la propria strategia digitale abbraccia l'intera azienda, con la maggior parte dell'investimento focalizzata sul front-end, piuttosto che sulle modalità operative.
Questa è la conclusione a cui sono giunti Capgemini e il MIT in una ricerca che ha esaminato oltre 1.300 dirigenti in oltre 750 organizzazioni in giro per il mondo.
"Mentre vediamo i progressi della digital transformation sulla user experience, le organizzazioni non hanno tenuto lo stesso passo sullo sviluppo degli stessi cambiamenti nelle operation, nelle relazioni IT-business, nella vision aziendale e nella governance del processo", si legge nel rapporto. "Oggi molte organizzazioni affrontano la realtà delle complessità dei loro viaggi verso la trasformazione digitale e si rendono conto di quanto possa essere difficile riuscire a trasformarla in un successo".
La famosa catena di fast food per pizza di Domino ha sviluppato funzioni che consentono ai clienti di ordinare la pizza utilizzando praticamente qualsiasi dispositivo informatico.
Dalle smart TV agli smartphone, dai tablet agli smartwatch, basta accedere al sito Web di Domino e ordinare la pizza. In effetti, si può fare anche su Twitter.
Sono arrivati anche a permettere l'ordine utilizzando Amazon Echo, per inviare direttamente l'ordine con un comando vocale,
Puoi anche tracciare lo stato della tua pizza:
Si parla di un'esperienza che ruota completamente attorno al cliente e ai touch-point tra la sua quotidianità e la voglia/bisogno di ordinare una pizza.
I macchinari da lavoro pesante di Caterpillar sono famosi per la loro efficienza e durata. I trattori e le gru della società dispongono ora di una funzione che renderà le macchine ancora migliori, permettendo ai loro proprietari di risparmiare denaro.
Insieme alla startup di analisi dei dati, Uptake, Caterpillar ha sviluppato uno strumento che raccoglie tutti i dati sulle prestazioni delle sue macchine... ed è quindi in grado di prevedere i tempi più appropriati per la manutenzione preventiva delle apparecchiature, prima che si verifichino problemi gravi, riducendo drasticamente il tempo di "fermo macchina" e il costo complessivo di gestione.
Nissan sta ha fatto cambiamenti significativi da quando è arrivato come CIO Tony Thomas, che prima lavorava come CIO di GE Global.
Tra i successi che Thomas ha portato a casa velocemente, va sicuramente messo in conto la trasformazione della postazione di lavoro in un "luogo di lavoro digitale", incentrato sul software Microsoft Office 365; è stato solo il primo dei numerosi passaggi fatti per razionalizzare e unificare le unità aziendali precedentemente scoordinate.
Office 365 è un'esperienza integrata di app e servizi ed include app come Word, Excel, PowerPoint e altre ancora, che vengono aggiornate ogni mese con le funzionalità più recenti e gli aggiornamenti della sicurezza. Le applicazioni si possono utilizzare anche in cloud e tutto viene gestito in ottica corporate, per permettere agli utenti di condividere informazioni. Il suo concorrente è Google G Suite, che porta GMail, Google Calendar, Google Drive e tutti i servizi di big G sotto l'egida aziendale.
Torniamo a Thomas: il suo team ha anche abilitato i dipendenti al mobile, con l'introduzione di Office 365: tutti possono accedere alle applicazioni aziendali, tra cui l'e-mail di Outlook, la videoconferenza con Skype e il software per la gestione delle risorse umane Workday, direttamente dai loro smartphone e tablet. A questo si aggiungono le implementazioni ai sistemi ERP di Nissan, che aiutano a facilitare l'interscambio dei dati tra applicazioni in modo sicuro, per consentire la raccolta di maggiori informazioni aziendali.
Thomas sta inoltre investendo sullo sviluppo di software interno, invertendo il corso sulla pratica di lunga data di dare in outsourcing tutto lo sviluppo tecnologico. La creazione di servizi digitali proprietari richiede talento, motivo per cui Thomas ha appena aperto un hub digitale in India, che spera di arrivare a lavorare con 500 ingegneri che sviluppano software e altro personale IT.
Quella dell'hub digitale è una pratica che gli ha fatto fare centro anche durante il suo precedente ruolo in GE, che è diventato il primo di una serie di centri di sviluppo di software e tecnologie informatiche in Asia, Europa e Nord America di GE Global.
Il personale di questi hub sta lavorando su chatbot, automazione dei processi robotizzati (RPA), apprendimento automatico, analisi dei big data e altre tecnologie emergenti che migliorano l'esperienza di lavoro dei 240.000 dipendenti di Nissan e permette di accelerare il lavoro dell'azienda sui veicoli a guida autonoma.
I chatbot, ad esempio, renderanno più facile per i clienti trovare informazioni e a decidere cosa acquistare, mentre l'RPA automatizzerà le attività nelle operazioni finanziarie e nella gestione delle risorse umane di Nissan. "Si tratta di velocità, trasparenza e semplicità", afferma Thomas.
Mettendo l'esperienza del cliente in prima linea nella sua strategia, la casa automobilistica Porsche sta facendo di tutto per capire ed analizzare il comportamento dei propri clienti.
Ora tutti i clienti hanno un ID univoco, un ID che può essere utilizzato per connetterli con un potente CRM centrale.
L'obiettivo è conoscere le aspettative dei clienti in ogni punto di contatto con il brand, promuovere la segmentazione in tempo reale e consentire l'utilizzo dell'intelligence predittiva per coordinare azioni in cui, ad esempio, sono interessati solo i consumatori veramente interessati all'acquisto di un'auto, aumentando, quindi, il tasso di conversione.
Quello che si riesce a fare con un software come HubSpot, che mette insieme CRM, strumento marketing, tool a supporto della vendita e gestione del cliente, per tracciare il comportamento degli utenti nelle relazioni one-to-one come pure sul sito dell'azienda.
Hizmy Hassen ha guidato una strategia di digital transformation aggressiva fin da quando è diventato CTO e CDO di Coats Group plc nel gennaio 2017. Il suo obiettivo: rendere il lavoro più efficiente per i 6.500 dipendenti dell'azienda, che producono fili per qualsiasi cosa, dai jeans alle bustine di tè.
Lo staff IT di Coats ha subito sostituito IBM Lotus Notes e un guazzabuglio di file server con la suite Office 365 di Microsoft, tra cui Skype, SharePoint, OneDrive, Yammer e altri strumenti per facilitare la collaborazione nelle sue 135 fabbriche, uffici e magazzini sparsi in 55 paesi in tutto il mondo.
Hassen, che ha anche spostato l'ERP SAP HANA di Coats nel sistema cloud Azure di Microsoft e ha migrato da Salesforce.com al CRM Microsoft Dynamics 365, ha una manciata di tecnici IT che lavorano a stretto contatto con Microsoft per gestire tutte le migrazioni.
"Spostare il nostro computing, i dati e i file nel cloud ci ha permesso di rimuovere la nostra dipendenza dall'hardware", afferma Hassen. "Man mano che ci muoviamo maggiormente nel cloud, non dobbiamo preoccuparci della sicurezza, della capacità di calcolo dei server o del costante aggiornamento dei più recenti fornitori di hardware".
Questo passaggio dall'era industriale all'era digitale del cloud arriva anche in un momento in cui Coats sta attrezzando le sue macchine con differenti sensori che controllano l'avvolgimento del filo con sensori: un 'giochino' di Internet of Things (IoT) legato al mondo Industria 4.0 che potrebbe potenzialmente quadruplicare la quantità dei dati raccolti Coats, dice Hassen. Coats ora, grazie alla 'cloudizzazione' ha accesso a quella che viene definita "flex capacity", che riesce a supportare la crescita dei dati senza alcun problema, scalando sui servizi offerti da Microsoft.
Per ricavare informazioni utili dai dati raccolti da IoT, Coats sta anche costruendo un 'data lake' che include diverse applicazioni Microsoft. Microsoft Cortana Intelligence Suite, per esempio, aiuta a prevedere i costi di inventario, la domanda di prodotti a seconda dei thread, i volumi di produzione e altri approfondimenti basati su quello che accade in produzione, il meteo e altri fattori.
PS: un Data Lake è un sistema per archiviare dati strutturati e non strutturati, uno strumento di analisi di Big Dati e una risorsa per accedere ai dati, condividerli e correlarli per attività di business.
Il CEO di Connex Credit Union, Frank Mancini, nel 2015 ha assunto il CIO Dennis Klemenz, che lavorava precedentemente in Sikorsky Aircraft, con il compito di sviluppare una nuova strategia, data-driven, per servire al meglio i clienti dell'azienda.
Da quel momento Klemenz ha diviso l'IT in tre unità chiave:
Consapevole del fatto che le banche di tutto il mondo corrono per rendere le transazioni più facili, veloci e sicure, Klemenz ha anche implementato le casse interattive (ITM), che consentono ai clienti di fare una serie di transazioni finanziarie, dal prelievo di denaro ad aprirsi un conto, direttamente da un un touchscreen al quale si può accedere dall'auto. E poi ha combinato un approccio ibrido all'interno della banca, con cassieri reali e cassa interattive (un po' come McDonalds)
"L'approccio ibrido non è un approccio molto visto in ambito bancario, ma crediamo che avere cassieri e video casse sia la migliore combinazione di tecnologia e praticità del servizio", afferma Klemenz. "Questo è una sperimentazione interessante da monitorare dal punto di vista delle performance monetarie, poiché abbiamo grandi speranze nell'approccio ibrido".
La macchina e il software ITM sono realizzati da NCR, con Vidyo che fornisce il componente audio-video che registra tutte le transazioni ITM. Klemenz afferma che queste registrazioni aiutano Connex a migliorare il modo in cui le transazioni verranno gestite in futuro. Klemenz spiega che Connex progetta di rendere la sua metodologia/tecnologia ITM (e alla fine altre tecnologie che l'IT crea) disponibile per altre banche, per generare altre entrate. "Qualunque sia la quantità di denaro che produciamo grazie ai miglioramenti IT, voglio essere in grado di reinvestirlo in IT, creando un volano virtuale di miglioramenti tecnologici", afferma Klemenz.
Sebbene la gestione e la catena di approvvigionamento di DHL siano già abbastanza automatizzate e smart, è comunque necessario utilizzare scanner manuali, e prendere in mano carta e penna per eseguire correttamente il processo di gestione.
Dopo che DHL ha sviluppato applicazioni per gli occhiali smart, con Ricoh e Ubimax, i suoi operatori non devono più usare tanto le mani.
Gli occhiali leggono i codici a barre, forniscono informazioni e consentono agli operatori di svolgere i propri compiti in modo più deciso, facendo meno errori e senza far ricorso alla carta.
Quando nel 215, il CIO Dawn Kirchner-King è entrato nella C-suite di Armstrong World Industries, il reparto IT era un'organizzazione che semplicemente raccoglieva gli ordini per il produttore di soffitti da 150 anni. L'IT era anche un centro di costo 'blackhole', del quale i manager aziendali non sapevano calcolarne i benefici
Kirchner-King adottò rapidamente principi snelli e agili sposati dai team di produzione Armstrong. Ha convocato riunioni brevi giornaliere con personale IT e responsabili dei processi aziendali. Gli incontri hanno fornito un "senso di urgenza che non avevamo mai avuto prima" e una trasparenza sui processi e metodi, che ha permesso, al resto del management, di capire come venivano spesi i loro soldi. Questo, a sua volta, ha messo l'azienda più a suo agio nel comunicare all'IT i bisogni critici.
"Con la trasparenza si è raggiunto un buon grado di fiducia su quello che il reparto IT stava facendo", dice Kirchner-King.
Per quanto riguarda i progetti tecnici, Kirchner-King ha aggiornato le applicazioni finanziarie ERP all'ultima versione di SAP, ha migliorato ed esteso l'adozione del CRM Salesforce sia Asia che in Europa e ha spostato la gestione dei viaggi su Concur.
Alla luce del cambio delle preferenze e delle abitudini dei consumatori verso lo streaming video, reso possibile dalla grande corsa della tecnologia e del digitale, il gigante dell'intrattenimento Disney ha acquisito altre società per accelerare la sua digital transformation.
Prima la Disney ha acquistato BAMTech per aver accesso alla sua tecnologia di streaming, piuttosto che avviare un costoso processo per costruire una propria piattaforma internamente.
Disney ha acquisito nel 2018 la 21st Century Fox per 71,3 miliardi, prendendosi carico di circa 12 miliardi di debiti. L'obiettivo? Essere in grado di entrare in connessione diretta con i consumatori, piuttosto che utilizzare altri distributori e inserzionisti. Le sollecitazioni dei consumatori di fronte progresso digitale, hanno spinto la Disney a trasformarsi e strategicizzarsi digitalmente e in una forma molto più avanzata. Questa è stata una mossa intelligente per evitare di essere schiacciati da altri servizi di streaming online.
Deloitte (Professional Service) è andata incontro all'innovazione creando, al suo interno, Deloitte Digital Today, un centro di competenza in cui tutto il know-how tecnico, digital e creativo si unisce per supportare la base di clienti nel loro viaggio di trasformazione digitale.
Nella tavola rotonda del SAP Hybris Summit LIVE, Alcon Labs e doTERRA hanno sottolineato l'importanza della partnership di Deloitte con le loro organizzazioni, comprese le conoscenze digitali e tecniche di Deloitte, nonché la loro capacità di modellare la soluzione reale. Questa partnership ha permesso a entrambe le organizzazioni di valutare il loro attuale panorama tecnologico, sviluppare la loro strategia di trasformazione digitale e costruire e integrare i nuovi sistemi, fianco a fianco.
Il CIO di Putnam Investments, Sumedh Mehta ricorda che il CEO Bob Reynolds gli ha chiesto un piano aziendale tecnologico che migliorasse le prestazioni per il fornitore di fondi comuni di investimento, strategie di investimento istituzionali e servizi pensionistici.
Mehta ha incoraggiato la direzione a fare richieste specifiche sulle soluzioni di cui potevano aver bisogno, come strumenti da usare per fare ricerche ed aiutare le intuizioni finanziarie per i consulenti di Putnam. Mehta ha implementato strumenti di collaborazione interna "simili a Facebook" per favorire la comunicazione tra il reparto IT e il resto dell'azienda, nonché funzionalità di ricerca di soluzioni aziendali simili a Google, oltre ad altri strumenti per automatizzare al meglio il flusso di lavoro.
Il tutto si correda con la migrazione delle applicazioni nel cloud ed investimenti nella business intelligence per l'analisi dei dati a portata di C-suite.
Putnam ha inoltre istituito un centro di eccellenza per l'analisi e lo sviluppo dei dati, per esplorare le tecnologie di apprendimento automatico che aiutano a generare informazioni di business per i clienti e sugli stessi clienti. Alla base di tutte queste mosse c'è un più ampio spostamento verso l'agility delle funzioni in cui i dipendenti dell'IT riescono a mettere in piedi soluzioni software con cicli di lavoro di di due settimane.
Mehta afferma che gli sforzi hanno stimolato l'interesse anche dei partner commerciali che sono disposti ad abbracciare nuovi modi di lavorare. "Le aziende che abbracciano questo cambiamento diventeranno le aziende digitali del futuro", chiosa.
Come fornitore di bevande di lusso costose, Starbucks ha naturalmente lottato anche durante la fase di recessione. Starbucks è tornato in gran forma anche grazie ad una digital transformation magistralmente orchestrata.
Il COO di Starbucks, Kevin Johnson, forse lo riassume meglio: "Laddove altri stanno tentando di costruire un'app mobile, Starbucks ha costruito una piattaforma consumer end-to-end ancorata alla fedeltà del cliente."
La principale innovazione dell'azienda è l'app Mobile Order and Pay. Si tratta fondamentalmente di una strategia sul 'primo cliente', che affronta le esigenze fondamentali del consumatore: convenienza, elusione di file e così via. In combinazione con il loro vasto programma di fidelizzazione, l'app offre a Starbucks una piattaforma ideale per vendere ai consumatori. Inoltre, l'app restituisce enormi quantità di dati dell'utente alla società, consentendo loro di comprendere meglio le abitudini e i desideri dei clienti.
Starbucks ha sicuramente investito ingenti somme di denaro nella loro digital transformation, con la tecnologia e le spese di partnership in aumento, solo nell'ultimo anno, da 145 milioni di dollari a circa 250 milioni di dollari. Ma i loro sforzi sono stati più che compensati, poiché non solo i loro profitti sono aumentati, ma hanno visto una "frequenza senza precedenti" nei clienti abituali.
Quando il CIO Marty Boos è stato assunto da StubHub più di cinque anni fa, l'infrastruttura del gigante della rivendita di biglietti stava lottando per gestire l'enorme volume di transizioni di un'azienda che vendeva migliaia di biglietti ogni giorno, sia per concerti che per eventi sportivi.
Sfruttando i server e la tecnologia Linux di VMware, Akamai e Oracle, Boos ha creato un cloud privato scalabile in modo elastico. Per supportare al meglio le transazioni globali, anche in seguito all'acquisto di Ticketbis da parte di StubHub, Boos si appoggia ad un fornitore in cloud esterno per elaborare i pagamenti localmente, in 44 paesi in giro per il mondo. "In questo modo avviciniamo la transazione al consumatore", afferma Boos.
Il cloud ibrido privato-esterno, supporta diverse iniziative rivolte ai clienti.
Con oltre il 50 percento del traffico di StubHub che arriva dai dispositivi mobili, il team di Boos consente ai venditori di utilizzare il proprio telefono per scattare una foto dei biglietti e pubblicarli online.
Il reparto IT sta inoltre collaborando con i team di sviluppo aziendale per aggiungere musica e altri contenuti per ripensare a StubHub.com più come ad un sito dove andare a cercare anche informazioni e sta rimuginando su come abilitare i gruppi di amici di Facebook ad acquistare e pagare reciprocamente per i biglietti."Molto di quello che stiamo facendo è rendere i processi di scoperta e di pianificazione più semplici per i clienti", dice Boos.
CaixaBank non è solo la banca numero uno in Spagna, è anche stata salutata come la forza più innovativa nel settore bancario oggi. Gli stessi di CaixaBank definiscono il loro cambiamento come la prima digital transformation, con una strategia a quattro punte.
Il primo componente della loro strategia si concentra su ciò che CaixaBank chiama "prossimità digitale", in cui hanno semplificato la relazione tra clienti e filiali unendo canali di comunicazione e funzionalità. Gli esempi includono strumenti come "The Wall", che possono essere utilizzati per chat, condivisione di file e altro, o "Ready to Buy", che accelera notevolmente i processi come l'approvazione di un prestito.
In secondo luogo, CaixaBank ha utilizzato i propri sforzi digitali per fornire ai clienti informazioni più dettagliate e aggiornate, in real time, sullo stato finanziario. Con servizi come ReciBox e CardBox, i clienti hanno accesso ad avvisi in tempo reale, nonché alle analisi dei costi e dei modelli di spesa.
Il terzo polo dovrebbe essere familiare: snellire i processi di back-end sia in velocità che in integrazione. Benjamí Puigdevall, capo dei canali elettronici di CaixaBank, ha commentato: "L'esperienza utente digitale richiede un nuovo paradigma per l'esecuzione dei processi interni".
Infine, CaixaBank ha anche implementato piattaforme digitali per il feedback sia dei clienti che dei dipendenti. Questo non solo dice alla banca quanto bene stanno funzionando le loro strategie attuali, ma aiuta anche a decidere dove indirizzare gli sforzi futuri.
Se ti sei mai chiesto come avvenga la digital transformation in una compagnia di telecomunicazioni, un bell'esempio è Sprint. Il telco statunitense, sotto la pressione di grandi rivali come Verizon e AT&T, sta reinvestendo in tecnologia dopo anni di significativa riduzione dei costi, afferma il CIO Scott Rice, l'uomo che sta guidando la carica del cambiamento. L'attenzione è focalizzata in gran parte attorno all'analisi dei dati, per migliorare la user experience.
Sprint utilizza il software open source Elastic Stack per analizzare 50 terabyte di dati generati da registri, database, e-mail e altre fonti e per valutare le prestazioni di Sprint.com. Questi dati aiutano il personale IT a determinare dove i problemi tecnici ostacolano la capacità di Sprint di facilitare le transazioni, dalla navigazione di base, agli acquisti telefonici, fino agli aggiornamenti sui piani tariffari che i consumatori stanno tentando di completare online. Analizzare bug e altri problemi aiuta Sprint a determinare quando e perché un cliente sta abbandonando una transazione.
In precedenza, ogni team monitorava le proprie prestazioni del software a loro in carico, creando grandi silos verticali di dati che non potevano essere sfruttati per analizzare e migliorare le prestazioni generali, afferma Rice. "È un viaggio riprogettato [per il cliente] basandosi sui dati", aggiunge.
Sprint ha anche creato un data lake basato su Hadoop per analizzare i dati dei clienti, nel tentativo di migliorare il modo in cui propone i prodotti ai clienti e potenziali tali. Ad esempio, un utente che da 10 anni utilizza telefoni Android, riceverà offerte su telefoni Android. "Si tratta di creare una vasta gamma di informazioni su di te e sulla tua relazione con noi", afferma Rice. La trasformazione di Sprint continua in tutti gli aspetti del business e "l'organizzazione IT si trova nel bel mezzo di ogni progetto di trasformazione", aggiunge Rice, che sta spostando l'organizzazione verso uno sviluppo agile, portato avanti da piccoli team autodiretti, per migliorare l'erogazione e le migliorie del software.
Nel 2006, le obbligazioni societarie di Ford erano state declassate allo stato di "spazzatura" e stavano preparandosi alla bancarotta. Ora, Ford è una potenza globale all'avanguardia sulle nuove tecnologie. Definire Ford una trasformazione digitale di successo non è un modo di dire..
Ford ha recuperato terreno trincerandosi attorno a ciò che definisce l'iniziativa "One Ford". Nei primi anni 2000, Ford era strutturata come una confusa confederazione di centri d'affari regionali e silos informatici verticali con dati che non comunicavano tra di loro. Dal 2006 in poi, la società ha iniziato a prendere misure per iniziare un cambiamento radicale, integrando Ford in una singola impresa, senza spezzettamenti in differenti unità distinte. Hanno cominciato un nuovo cammino con un obiettivo chiaro: semplificare la linea di prodotti dell'azienda, concentrarsi su dati quantitativi, puntando su veicoli di qualità e unificando l'azienda nel suo complesso.
Sul fronte IT, Ford ha tagliato il budget di un ben 30%. Il loro obiettivo, tuttavia, non era quello di ridurre le spese, ma di prendere le risorse che erano legate al mantenimento di sistemi legacy frammentati e complessi e di renderli disponibili per l'espansione e l'innovazione.
Tutte queste misure insieme hanno dato a Ford l'agilità e il capitale per investire in progetti innovativi come Ford SYNC e MyFord Touch.
La digital transformation non è un affare che è appannaggio solo delle grandi aziende strutturate a libello mondiale, come la maggior parte degli esempi portati. Stiamo parlando di un processo che, con investimenti differenti può toccare qualunque azienda e qualunque dimensione del business.
Per fare un esempio, in ICT Sviluppo, azienda di una 15na di persone per la quale seguo la parte marketing e di prodotto, abbiamo implementato la G Suite di Google per portare posta, calendari, dischi di backup e chat intra in cloud. Abbiamo quindi adottato un HubSpot per unificare, in un'unica banca dati, tutte le informazioni del CRM (ovvero l'attività one to one al prospect, tenendo traccia delle email, degli appuntamenti, delle telefonate... il tutto integrato con G Suite), del marketing (portando all'interno della scheda del contatto le informazioni sulle pagine viste del sito, i materiali scaricati, le newsletter ricevute, l'engagment sui social media e ogni informazioni sulle campagne digital) e del servizio ai clienti (ticket, soddisfazione del cliente, bot di assistenza...). Per la parte di preventivazione abbiamo connesso PandaDoc (che permette di gestire i preventivi con modelli e di far firmare online le proposte e i contratti) ad HubSpot e ci siamo ripromessi, appena PandaDoc ce lo permetterà, di integrare - allineandoli in modo automatico - anche i prodotti presentati nei preventivi con le opportunità del CRM.
Il nostro è solo un esempio, ma dimostra in modo chiaro, che la strada della digital transformation è, grazie all'innovazione tecnologica, sempre più alla portata economica di qualunque azienda. Quello che ci vuole è un'attitudine interna, possibilmente strutturata con delle competenze e ruoli, a rimettere in discussione continuamente i processi per innovarli senza sosta, alla ricerca del miglior rendimento, il miglior servizio ai clienti e per far aumentare il valore del dato in possesso giorno dopo giorno.
