Quando si deve fare una rivoluzione il difficile, a volte, è partire. Quante rivoluzioni sono fallite, nel corso della storia, perché i leader si sono trovati da soli?

Perché la partenza implica, come ormai mi sembra chiaro, un cambio culturale.

Prima ancora di scegliere piattaforme cloud, applicazioni SaaS, metodologie operative… bisogna allineare le persone al cambiamento che si pensa di far arrivare in azienda. E tutto questo parte dalla cultura.

Che cos’è la cultura?

La cultura è un insieme di opinioni, valori e pratiche condivise.

In senso generale, la cultura è il patrimonio sociale di un gruppo (comunità organizzata o società). È un modello di risposte condivise e che i membri sentono proprie, che si sono sviluppate o sono state  inventate durante la storia del gruppo. Ha a che fare con la gestione di problemi e di situazioni  derivanti dalle interazioni tra i membri del gruppo tra di loro e con l’ambiente in cui si trovano immersi. Queste risposte sono considerate il modo corretto di percepire, sentire, pensare e agire e vengono trasmesse ai nuovi membri attraverso l'immersione nel gruppo e l'insegnamento. La cultura determina ciò che è accettabile e quello che è inaccettabile, importante o non importante, giusto o sbagliato, praticabile o impraticabile. Comprende tutte le nozioni apprese e condivise, esplicite o tacite, le credenze, le conoscenze, le norme e i valori, così come le attitudini, i comportamenti, l'abbigliamento e il linguaggio.

E anche quando entriamo in un’azienda, piccola o grande che sia, incontriamo una cultura che è propria del gruppo di persone che ci lavora.

La cultura aziendale determina il livello e il modo in cui gli staff di un’azienda comunicano tra di loro, tra le persone che ne fanno parte e come gli impiegati si pongono con clienti e fornitori.

La cultura aziendale è la personalità di un'azienda. Definisce l'ambiente in cui lavorano i dipendenti. La cultura aziendale include una varietà di elementi, tra cui l'ambiente di lavoro, la missione aziendale, il valore, l'etica, le aspettative e gli obiettivi che un’organizzazione si dà.

La cultura aziendale è importante per i dipendenti perché i lavoratori hanno maggiori probabilità di godersi il loro tempo sul posto di lavoro quando si adattano alla cultura aziendale. Ed è importante anche perché determina il modo in cui le persone lavorano.

 

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La cultura succede.

Che lo pianifichiamo o meno, in un gruppo di persone che lavorano a stretto contatto 8 ore al giorno, 5 giorni alla settimana, 4 settimane al mese, la cultura succede, si svilupperà indipendentemente dal manager che le guida.

Quindi, perché non lavorare su una cultura che si ispira al grande cambiamento che vogliamo portare all'interno dell’azienda? Perché non lavorare su una cultura che ci piace, che amiamo e che ispiri le persone?

Creare una cultura che accolga la digital transformation ti permette di avere un’organizzazione pronta a mettere in discussione i propri modelli comportamentali. Ma per avere una cultura aperta ai grandi cambiamenti, che porta il modello dirompente del digital significa, innanzitutto, costruirla.

I primi passi nella creazione di una grande cultura aziendale implicano discussioni e decisioni sui valori fondamentali dell'azienda. Per cosa l’azienda vuole essere conosciuta? In che modo la mission dell'azienda si allinea con i valori dei suoi dipendenti? Quale tipo di interazione tra dipendenti vogliamo far sviluppare? Che ruolo occupa il singolo nel team, il team nei confronti dell’azienda e come si pone l’azienda in relazione ai clienti? Come crescono i dipendenti all’interno dell’organizzazione? Queste sono solo alcune tra le centinaia di domande che ci si può porre quando si tratta di interrogarsi sulla cultura aziendale.

I manager dovrebbero anche discutere su che tipo di ambiente di lavoro vogliono che sia la loro azienda.

È uno che ispira i dipendenti ogni giorno a lavorare di più, generare nuove idee e superare gli obiettivi continuamente? L'organizzazione apprezza il grande lavoro associato a un sano equilibrio casa-vita?

Questi sono i tipi di domande a cui è necessario rispondere quando si pensa di generare un insieme di valori per un’azienda.

Da dove partire? Dal basso, come sempre: in questo caso, dall’identificazione dei valori dell’azienda.

I responsabili dell'identificazione dei valori aziendali dovrebbero utilizzare affermazioni generali piuttosto che essere troppo specifici.

Sono sicuramente necessari protocolli aziendali e piani operativi, che danno seguito alle enunciazioni di principio, ma questo livello di dettaglio non dovrebbe essere incluso nelle dichiarazioni di valore.

Mentre va benissimo che un’azienda si ispiri ad altre (concorrenti o meno) per costruire dei percorsi di crescita, i valori aziendali alle base della cultura dovrebbero essere qualcosa di unico. Le culture aziendali uniche, che rispecchiano totalmente i valori di un’azienda, sono più autentiche e, quindi, hanno maggiori probabilità di ispirare i dipendenti e di creare l’ambiente di lavoro che si desidera.

L'elenco di valori che stanno alla base delle cultura di un’azienda dovrebbe essere conciso, scritto con un linguaggio chiaro e comprensibile.

Cinque o meno affermazioni fondamentali sono spesso le migliori.

Poiché le discussioni sulla cultura aziendale spesso generano una lunga lista di valori, potrebbe essere necessario lasciarne da parti molti. In tal modo, le  aziende dovrebbero scegliere valori che possono essere condivise dalle persone che lavorano in quell’organizzazione in qualsiasi posizione e livello. Una buona strategia per raggiungere questo obiettivo è includere tutto il personale nella discussione sullo sviluppo dei valori aziendali, organizzando sessioni per team o reparti.

La cultura diventa in questo modo la base per il reclutamento di nuove persone, per stimolare quelle esistenti a fare ancora meglio, per allineare i nuovi assunti e per cominciare ai prospect e ai clienti. Ma il parlare con l’esterno viene dopo: prima bisogna capire chi siamo, definire chi vogliamo essere e dove vogliamo andare. E senza una cultura condivisa non ci sono le fondamenta per condividere missioni, visioni, obiettivi. E come supportare il radicale processo di digital transformation senza una cultura votata al miglioramento continuo?

Un minimo comune denominatore, dal quale dovrebbero partire tutte le aziende, è questo: negli ultimi anni le persone hanno cambiato drasticamente il modo in cui lavorano e in cui vivono.

Pensiamo, visto che qui siamo concentrati su questo, al rapporto tra dipendente e lavoro:

  • Una volta era focalizzato sulla pensione, mito e traguardo da perseguire per tutta la vita lavorativa. Oggi il focus è sullo scopo per cui si va a lavorare.
  • Una volta il bisogno era quello di avere un grande capo. Oggi tutti vogliamo avere grandi colleghi.
  • Una volta l’orario di lavoro era dalla 8 alle 17, poi si staccava, si andava a casa, e fino al mattino seguente dell’ufficio o del capo non sentivamo più parlare. Oggi si può lavorare in qualsiasi momento, siamo sempre più svincolati dall’orario di lavoro.
  • Una volta si andava a lavorare in ufficio. Oggi si lavora da qualunque luogo.
  • Una volta l’occupazione durava un’intera carriera. Oggi si cambia lavoro con velocità, cambiando spesso focus anche in tarda età, con un’acquisizione di competenze e una trasversalità molto più  trasversale.

Cosa significa tutto questo?

Che le persone sono drasticamente cambiate. Anche se molte aziende continuano ad operare come se si fosse fermato il tempo: modi di pensare, di evolvere, di cambiare, di innovare novecentisti, con tecniche e metodologie di occuparsi del business che arrivano direttamente dal secolo scorso.

Molte aziende continuano a trattare i dipendenti come se il denaro fosse ancora la cosa più importante per i dipendenti, come se internet non fosse stato ancora inventato e come se le persone, solo per il fatto di avere un lavoro, fossero motivate ad imparare continuamente cose nuove e a voler diventare dei dipendenti straordinari.

Qui nasce la trasformazione digitale dell’azienda, nella capacità di cambiare completamente il mindset delle persone, dal management agli impiegati, governando questa nuova cultura aperta alle novità, all’innovazione, alla voglia di sperimentare e di risolvere i problemi per migliorare continuamente.

La cultura della digital transformation

E da dove si deve iniziare se non dal definire cos’è la trasformazione digitale?

In generale, credo sia abbastanza chiaro cosa significa digital transformation, l’abbiamo ripetuto spesso da differenti prospettive: adottare nuove tecnologie per migliorare l'esperienza del cliente e far crescere il tuo business. Ma cosa significa per una specifica azienda? L'adozione di ogni nuova tecnologia che va per la maggiore non è innovazione, è solo un segnale che indica che non si sa da che parte parare.

Digital transformation non è rincorrere la novità tecnologica del momento. Si deve partire dalla definizione degli obiettivi per migliorare la customer experience, per coinvolgere i dipendenti, capire quali tecnologie e software possono aiutare questi progressi… Ripetiamolo: digital trasformazione non è rincorrere la tecnologia o il software di tendenza o l’ultimo presentato. La risposta alle domande sul “dove voglio arrivare” è quella che determina il tipo di cultura di cui si ha bisogno all’interno dell’organizzazione.

I dipendenti vanno corresponsabilizzati. Devono essere stimolati a prendere decisioni (e consentire loro di farlo). E tutti devono capire il perché si sta lavorando per costruire una cultura che getti le basi della digital transformation. Senza una condivisione profonda e compresa dei perché non ci può essere alcun avanzamento.

Si deve riuscire a vederla lunga. Non basta capire quale tecnologia ti aiuterà a stare al passo con i tuoi concorrenti, ma quale innovazione ti potrebbe permettere di fare meglio di loro. Devi aver voglia di essere un esploratore, incamminarti per sentieri che gli altri non hanno mai battuto, avendo la forza di tornare indietro e senza spaventarti delle montagne che potresti trovare di fronte. Creare una cultura digitale che permetta ai dipendenti di pensare fuori dagli schemi, permette ad un'azienda di immaginare il futuro. Una cultura digitale di successo premierà non solo il successo, ma il fallimento creativo. Sbaglia velocemente e migliora ancora più velocemente - fail fast: alla fine, si torna sempre lì. La cultura del fallimento veloce è alla base dell'innovazione.

Se i dipendenti di un'azienda hanno l'opportunità di innovare, di essere creativi, di fallire e, soprattutto, di imparare dai loro fallimenti, questa azienda potrebbe crescere più velocemente, abbracciando la digital transformation fin dalle fondamenta.

Se si vuole arrivare a condurre in porto la digital transformation dell'organizzazione, bisogna anche cambiare il modo in cui si assumono le persone, almeno per i lavori d'intelletto, dirigenti e impiegati. Bisogna smettere di assumere dipendenti per lavori specifici. Le culture digitali di maggior successo consentono ai dipendenti di indossare vari cappelli e spostarsi tra i silos aziendali a seconda delle mutevoli necessità. Le grandi aziende sanno che la tecnologia di oggi cambierà molto probabilmente domani mattina.

Pertanto, l'assunzione di una persona con un'abilità specifica o di un esperto di una specifica tecnologia lascerà l'azienda con molti talenti che diventano "obsoleti" in fretta. Invece, quando si assume qualcuno, si dovrebbe pensare alle qualità che porteranno a un'organizzazione più grande, più forte e in grado di innovare. Questi sono i tipi di candidati che porteranno avanti la tua azienda e aiuteranno la diffusione della cultura digitale, perché saranno i primi ad adattarsi.

Walter Isaacson, giornalista, a lungo direttore del Time e presidente dell'Aspen Institute, diventato famoso in tutto il mondo per il libro-intervista a Steve Jobs, non ha dubbi: "Il vero calore creativi, sopratutto nella rivoluzione tecnologica in corso, non viene dagli ingegneri, ma da chi sa connettere le discipline umanistiche alla tecnologia, le arti alla scienza: per avere successo oggi servono conoscenze su tutti e due i fronti." E per farlo porta l'esempio di Leonardo, che diventa icona e simbolo di questo pensiero: "A Milano andiamo a vedere L'ultima Cena, un suo capolavoro, ma nella lettera che scrisse alla fine del Quattrocento a Ludovico Sforza, Leonardo offrì i suoi servizi alla città per rifare la sua urbanistica, gli edifici, gli acquedotti, propose nuove tecnologie militari, dai ponti mobili ai carri corazzati. E sono nelle ultime righe, quasi di sfuggita, menziona "so anche dipingere e scolpire". E poi su Steve Jobs: "Steve aveva grandi intuizioni tecnologiche, ma è stato, a suo modo, anche un principe rinascimentale: si era circondato di specialisti di valore, ma ha reso unica ed inimitabile la Apple grazie al suo gusto per il 'design', la tenacia con la quale ha sempre inseguito la bellezza e l'eleganza grafica. Amava la poesia, la calligrafia, anche la danza."

E ancora: "Se devo scegliere un eroe tornerei indietro fino al 1830 e punterei su una donna, Ada Lovelace: suo il progenitore degli algoritmi che oggi governano tanti meccanismi della nostra vita. La madre, una matematica, la spinse verso i numeri per allontanarla dall'influenza del padre, Lord Byron, un poeta libertino, ma lei aveva assorbito anche la sua sensibilità artistica e fu proprio grazie a quella che riuscì ad immaginare con tanto anticipo un percorso che gli altri matematici non riuscivano a vedere proprio."

L'immaginazione è una delle chiavi della digital transformation, unito alla costanza e alla capacità pratica di saper mettere in atto, concretamente, le visioni e le immagini, finalizzando tutto al miglioramento delle operazioni interne all'organizzazione e del rapporto con il cliente.

Boston Consulting Group ha condotto un'analisi valutando 40 aziende che hanno portato la digital transformation all'interno dell'azienda, arrivando a questa conclusione: ignorando la cultura, un'organizzazione rischia di fallire nel processo di trasformazione digitale. "Abbiamo valutato all'incirca 40 trasformazioni digitali e abbiamo riscontrato che la percentuale di aziende che annunciavano prestazioni rivoluzionarie o forti era cinque volte maggiore (90%) tra quelle che si concentravano sulla cultura rispetto a quelle che la trascuravano (17%)".

La promozione di una cultura digitale porta a risultati ancora più importanti se guardiamo le performance: quasi l'80% delle aziende che si concentra sulla cultura ha portato a casa prestazioni forti o rivoluzionarie. Nessuna delle aziende che ha trascurato di concentrarsi sulla cultura ha ottenuto tali risultati.

Non c'è una formula magica per cambiare o costruire una cultura aziendale votata al cambiamento e all'innovazione. Sempre Boston Consulting Group individua 5 elementi che possono essere ricorrenti in questo percorso:

  1. La promozione e l'incoraggiamento, presso i dipendenti, di uno sguardo che punta verso l'orizzonte esterno piuttosto che interno. Una cultura digitale incoraggia i dipendenti a guardare quello che succede fuori dall'azienda e ad impegnarsi con clienti e partner per innovare creando nuove soluzioni. Un primo esempio di orientamento esterno è l'attenzione al buyer's journey; i dipendenti seguono lo sviluppo del prodotto e migliorano l'esperienza del cliente mettendosi nei panni del cliente e come servizi e prodotti vengono fruiti.

  2. La prevalenza della delega sul controllo. Una cultura digitale diffonde il processo decisionale in profondità nell'organizzazione, a tutti i livelli: le decisioni vengono redistribuite in una sorta di federalismo all'interno dell'azienda dove si promuove la possibilità e la capacità di prendere decisioni in autonomia. Invece di ricevere istruzioni esplicite su come svolgere il loro lavoro, i dipendenti seguono dei principi guida (connaturati nel DNA della cultura aziendale) per gestire in autonomia i processi che portano ai risultati nel migliore dei modi per il team o per se stessi.

  3. Si incoraggia l'audacia piuttosto che la prudenza. In una cultura digitale, le persone sono incoraggiate a correre dei rischi, a fallire velocemente e a imparare, migliorando, ancora più velocemente. Nel contempo vengono scoraggiate dal preservare lo status quo per abitudine o cautela.

  4. Focus di più sull'azione e meno sulla pianificazione. Nel mondo digitale in rapida evoluzione, la pianificazione e il processo decisionale devono passare dal lungo termine a quella a breve termine, ovvero devono essere rapidi. Una cultura digitale ha bisogno di velocità e di promuovere l'iterazione continua, piuttosto che il perfezionamento di test infiniti sul prodotto o di una continua limatura di un'idea prima di lanciarla.

  5. Si valorizza la collaborazione ancora di più dello sforzo individuale. Il successo in una cultura digitale passa attraverso il lavoro collettivo e la condivisione di informazioni attraverso divisioni, unità e differenti figure con funzioni differenti. Il ritmo iterativo e veloce del lavoro digitale richiede un livello molto maggiore di trasparenza e interazione rispetto a quello trovato nell'organizzazione tradizionale.

Le sfide della trasformazione culturale per la digital transformation

Sulla cultura della digital transformation anche Microsoft contribuisce mettendoci del suo. Nell'ebook "Creating a culture of digital transformation" elenca le 5 sfide della digital transformation che si sposano con quelli appena visti.

  • Collaborazione non competizione - aiutare le persone a capire il potenziale collaborativo delle nuove tecnologie digitali.

    Abbiamo tutti letto e visto film che preannunciavano il giorno del giudizio, quello in cui i robot assumono il controllo del mondo degli uomini e sono liberi di pensare in autonomia. Ma la realtà è più di un motivo di eccitazione che di paura. Quando si parla di trasformazione digitale, le macchine non sono entità mosse dal desiderio di conquistare il mondo. Le automazioni si basano su processi di apprendimento automatico: in altre parole, software e computer devono prima essere addestrati dagli umani. Solo dopo l'impiegato e la macchina possono lavorare assieme per aumentare la produttività, diminuire la fatica e superare le aspettative.

    La chiave che porta i benefici da questo  rapporto 'uomo e macchina' è, ovviamente, la collaborazione. Per fare un semplice esempio, molto chiaro, di dove la tecnologia aggiunge valore, si può pensare, ad un livello molto banale, a come i computer possano aiutare a ricordare gli impegni e a organizzare il proprio lavoro quotidiano.

  • Abbracciare la paura - riconoscere l'ansia che il cambiamento può causare e sostenere attivamente le persone che decidono di affrontarlo.

    In generale, le persone rientrano in uno dei due gruppi: quelli che temono il cambiamento e di fronte alle circostanze della digital transformation sottoperformano; e quelli che lo abbracciano e prosperano in un ambiente in continuo cambiamento, stimolati da quello che evolve. 

    Ne consegue che, quando si parla di integrazione di nuove tecnologie digitali, il primo gruppo si sentirà impreparato e costretto a seguire la strada dell'innovazione, sviluppando spesso un atteggiamento ostile verso il nuovo modo di lavorare. Nel frattempo, il secondo il gruppo prospera sotto la pressione e la sfida dell'adattamento alle nuove tecnologie, e considera invece il percorso stimolante, anche perché lo aiuta ad aumentare e le abilità e le capacità. Un elemento essenziale per abbracciare e vincere la paura del primo gruppo è portare avanti una cultura aziendale che faciliti le collaborazioni e le opinioni dei dipendenti e che porti a vedere  la tecnologia come un mezzo per trovare maggiori motivazioni e dare più qualità al proprio lavoro, non per sminuirlo.

  • Dimostrare il valore - offrire le risorse e il quadro di riferimento per permettere alle persone di sperimentare e costruire utilizzando le nuove tecnologie.

    Ovviamente, spetta ai leader delle aziende, ai manager, spiegare le ragioni del cambiamento e, in ultima analisi, essere al timone di qualsiasi cambiamento culturale richiesto per portare avanti la digital transformation. Una pagina vuota senza alcuna indicazione può essere, per il personale, altrettanto intimidatoria di un ordine che non ammette repliche.

    Tuttavia, allo stesso tempo, la vera trasformazione digitale non può mai essere solo al vertice. Mentre la visione e la strategia possono nascere nella sala del consiglio di amministrazione, essa dovrebbe essere guidata da anche dai livelli più bassi, se si vuole avere successo a lungo termine.

    In particolare, ciò significa dare ai dipendenti il tempo e le risorse per testare, sviluppare e riferire su nuovi modi di lavorare su scenari reali. Le loro esperienze, i fallimenti e i successi possono quindi essere analizzati obiettivamente e utilizzati per scoprire i benefici tangibili e misurabili delle nuove tecnologie digitali proposte ed implementate all'interno dell'azienda.

  • Rispettare l'ecosistema - capire l'ambiente in cui un'organizzazione opera e come le nuove tecnologie digitali dovrebbero adattarsi al contesto.

    Il cambiamento digitale richiede un pensiero dirompente, nuove idee e l'assunzione di un certo numero di rischi. Ma proprio come qualsiasi decisione importante o programma di cambiamento organizzato, il contesto in cui accade è vitale per il suo successo.

    Sia che si tratti di una piccola start-up o di una società internazionale di lunga data, la comprensione dell'ecosistema politico, normativo, etico e degli stakeholder in cui le nuove tecnologie dovranno adattarsi ed operare è fondamentale per determinare come e dove implementarle. In altre parole, sì, fare la trasformazione digitale è importante, ma non può avvenire a scapito del contesto in cui si muove un'organizzazione.

  • Vivere agile - aiutare le persone a passare a una cultura flessibile, che guarda verso il futuro, spinte dal bisogno continuo di miglioramento ed innovazione.

    Avere successo in un mondo digitale richiede velocità e costante capacità di adeguarsi al cambiamento. Per far fronte a queste necessità, le aziende dovrebbero considerare di poter sostituire le tradizionali strutture di "comando e controllo" a favore di un approccio più agile delle reti e dei nodi che distribuisce soluzioni decisionali .

    Spesso, questo cambiamento non accade abbastanza velocemente.

    Allo stesso modo, la formazione delle persone nelle nuove tecnologie è spesso riservata solo alla fase di onboarding, con tempo e risorse insufficienti per migliorare e rinnovare le capacità della forza lavoro su una base continua e in continua evoluzione. Prendere nuovi strumenti e metterli nelle mani delle persone non funziona, se queste non vengono coinvolte nel perché succede e qual'è lo scopo di tutto ciò. Bisogna prima guadagnarsi l'impegno emotivo dei dipendenti ed ispirarli per fare grandi cose. Tutto questo inizia con l'impostazione di una visione chiara e mostrando ai dipendenti il percorso di cambiamento, ovvero far capire a tutti dove si vuole arrivare.

    Come per molte altre sfide che abbiamo considerato finora, molto di questo "Vivere Agile"si riduce alla democratizzazione del processo decisionale e alla creazione di una cultura con un flusso aperto, orizzontale e verticale, delle informazioni.

Consigli pratici per introdurre la cultura digitale in azienda

A questo punto direi che possiamo partire con alcuni consigli pratici per cominciare a creare una nuova cultura aziendale che prepari il terreno alla digital transformation. Lo spunto ce lo forniscono, tra gli altri, Gartner, Forbes, DigitalMarketingInstitute...

1. Arruolare, formare e incoraggiare

La chiave per il successo della digital transformation è allineare le persone alla cultura digital e alla visione che il management disegna. Ma una cosa è dire che si desidera una grande cultura aziendale, tutt'altra cosa è, invece, lavorare attivamente per modellare in modo in cui si formano i pensieri e le convinzioni delle persone intorno a questa visione. Le persone devono essere costantemente eccitate, orgogliose e apprezzate. Arruolarli nella tua battaglia, rafforzarli nelle convinzioni che si sedimentano e incoraggiarli a migliorare continuamente nel lavoro e nello studio di ogni giorno. È facile identificare la cultura che vorresti avere nella tua azienda, ma tutt'altra cosa è implementarla quotidianamente per vederla affermarsi. Le culture che prosperano sul luogo di lavoro hanno sì il sostegno di tutta la leadership, ma senza il buy-in da tutti i livelli, sarà solo un grande e prevedibile flop.

Ma è vero anche il contrario: se i dirigenti non rimodulano la loro forma mentis per primi, per accettare in toto i cambiamenti culturali e ambienti, non aspettarti che i dipendenti o le parti interessate seguano l'esempio. Troppo spesso, i leader sanno che cosa serve alla squadra per avere successo, ma non si attengono agli stessi standard o anche a standard più alti per dimostrare qual è la via. I leader che lo vivono e non si limitano a parlare di valori, possono aspettarsi il cambiamento avvenga davvero, essendo in prima persona i portatori di una cultura positiva.

Il modo più efficace per garantire che i dipendenti abbiano una conoscenza del digitale e comprendano il suo impatto dirompente sul modello di business è offrire un programma di apprendimento che si adatti a tutti i livelli di conoscenza, diffuso in tutta l'azienda.

Il fatto è che non tutti i dipendenti hanno bisogno di conoscere i dettagli intricati di una campagna digital o sullo sviluppo di un'applicazione che integri i dati tra due piattaforme SaaS, però tutti hanno bisogno della comprensione fondamentale di quello che avviene, a seconda del ruolo che ricoprono. Pertanto un programma di formazione digital, che va dalla semplice "consapevolezza digital" fino alla formazione dello "specialista", sarebbe l'ideale. In questo modo si porta valore in tutti i ruoli e non si lascia "nessuno indietro".

2. Tutti i meeting dovrebbero supportare la nuova strategia

Immaginiamo che il lunedì mattina si annunci, in riunione, una nuova attività da fare, incasellata nella digital transformation dell'azienda. Martedì, al primo incontro della giornata, bisognerebbe già chiedere come avanza la nuova proposta. Se non ci sono risposte, si annulla la riunione e ci si accerta che questo meeting non riappaia nel programma, o nella pianificazione di nessuno, finché non c'è un avanzamento dello stato della proposta che riteniamo strategica.

3. La cultura del rispetto

Una delle parti più importanti della cultura aziendale è legata alla creazione di un ambiente di lavoro rispettoso. Se non c'è rispetto non può cominciare a svilupparsi una cultura digital che rispetti il fallimento veloce, l'accettazione del passaggio delle persone attraverso i silos aziendali, il rispetto per le idee degli altri...

Dobbiamo lavorare insieme per trattare gli altri con lo stesso livello di rispetto con cui vogliamo essere trattati - anche quando quella persona è diversa da noi o può avere valori personali diversi rispetto ai nostri. Tutti dovrebbero essere in grado di esprimere la propria prospettiva in modo rispettoso. Più input equivale a maggiore chiarezza. Ma se le persone hanno il timore di farsi avanti perché sanno che le loro idee o la loro personalità non viene rispettata dagli altri, non avrai nuovi punti di vista che possono aiutarti a far progredire senza intoppi la rivoluzione digitale aziendale. Ma non è solo quello: è molto di più. Il rispetto per gli altri necessità un ampliamento dei propri orizzonti: ed è proprio di quello che ha bisogno un'organizzazione: liberi pensatori che rispettano il pensiero di tutti.

Le culture aziendali che funzionano sono vincolate ad una comprensione reciproca ma anche dal rispetto per la mission, la vision e i valori dell'organizzazione. Questa connessione condivisa tra le persone, richiede che le aziende siano disposte a divulgare le informazioni. Le culture più forti sono molto efficaci nel comunicare correttamente notizie, cambiamenti, obiettivi e successi a tutti i livelli e a ogni livello viene sollecitato per inviare feedback. Più le informazioni circolano all'interno dell'azienda più facilmente si diffonde la cultura del cambiamento digitale nei suoi gangli.

4. Celebrare il fallimento

Sempre importante celebrare il fallimento e le lezioni che si apprendono con esso. Condividendo i propri fallimenti con il resto del team e dell'organizzazione si aumenta la tolleranza al rischio e la capacità di imparare dai propri errori. E anche questo è un tipo di cambiamento culturale.

Il rischio non deve essere un concetto spaventoso, di cui avere paura e da tenere lontano. La bellezza del digital è che si presta alla sperimentazione e le piccole vittorie che si susseguono, come pure i fallimenti, possono essere costruite per portare grandi benefici a un'azienda.

A causa del ritmo rapido dell'evoluzione della tecnologia digitale, l'agilità è la chiave e il rischio è un valore che i manager devono coltivare nel luogo di lavoro, affinché i dipendenti siano a proprio agio nel provare cose nuove. Tuttavia, questo approccio funziona solo se i dipendenti hanno le capacità e la mentalità per sfruttare i dati e le informazioni che arrivano dai tentativi. Assumere dei talenti esterni provenienti da start-up o nativi digitali può contribuire a portare un pensiero dirompente e allo stesso tempo può consentire ai lavoratori interni di allinearsi a questa visione. 

5. La regola della decisione in 48 ore

Crea una regola in base alla quale tutte le decisioni devono essere prese entro 48 ore. Se prendi una decisione sbagliata, sarai comunque più avanti di quelli che nello stesso tempo non hanno preso alcuna decisione. In un'azienda la cosa peggiore che puoi fare è non decidere e far progredire le cose per inerzia - o non farle andare avanti. Molto meglio decidere velocemente e buttarsi, controllando le conseguenze delle proprie decisioni, circoscrivendo le possibilità del fallimento con la metodologia Agile del "fail fast".

6. Ricompensa chi decide

La cultura della decisione a tutti i livelli aiuta il manager ad occuparsi meno delle questioni interne all'azienda e gli fornisce il tempo e l'energia per guardare fuori, verso il mercato e le possibilità di espansione. La chiave del successo per questa tattica che si basa sul rischio, è garantire che ci sia un vero rapporto di fiducia tra dipendente e datore di lavoro/ manager e una cultura aperta che abbracci l'innovazione.

7. Nessuno ha tutte le risposte

Realisticamente, davvero: non puoi avere tutte le risposte alle domande difficili. Ma va benissimo così, non c'è nulla di cui preoccuparsi. Crea una mentalità di crescita e un ambiente focalizzato sull'apprendimento, dove le verità preconfezionate non esistono e tutti si mettono sempre in discussione. Se qualcuno sa già tutto e questo suo sapere tutto aprioristicamente finisce all'interno dei progetti e dei team di lavoro, preparati al disastro. E quando scrivo "nessuno ha tutte le risposte" intendo proprio nessuno. Il CEO, il CDO, il proprietario, l'imprenditore, esattamente come il caporeparto o il magazziniere... nessuno ha tutte le risposte: tutti devono essere preparati e pronti per mettersi in discussione.

8. L'azienda deve essere una grande famiglia

Indipendentemente dal tipo di cultura aziendale sulla quale si sta lavorando, ci deve essere un punto fisso non solo nel rispetto per le altre persone del proprio team e della propria organizzazione, ma ci si deve veramente prendere cura l'uno dell'altro. Ci siete tutti insieme. Prendersi cura l'uno dell'altro - il loro benessere, quello che sta accadendo nella loro vita, ecc. - crea fiducia e lavoro di squadra. Non si possono lasciare le persone da sole con il loro carico di angosce esistenziali e i problemi personali, quando al mattino arrivano al lavoro. Distrugge le persone, portando calo nel loro rendimento, sfiducia verso gli altri e poca interazione nell'ambiente di lavoro. So che sembra un po' mieloso ma non possiamo costruire alcuna cultura del cambiamento con la gente che soffre. Incoraggiare che le persone stiano assieme e si frequentino anche fuori dal lavoro, non porre limiti a frequentazioni e a qualunque tipo di discorso, favorire i momenti di incontro e di relax... è un principio dal quale non si scappa per creare un'azienda da amare.

Quando i dipendenti amano passare il tempo e lavorare insieme, il flusso di lavoro migliora notevolmente. Le idee svolazzano intorno alla stanza ad alta velocità e l'innovazione viene misurato in tempo reale. Al contrario, quando le persone hanno difficoltà a lavorare tra loro, eviteranno di interagire con i loro colleghi, abbassando la produttività.

Non è più possibile per le squadre lavorare in silos. Condividere quello che si impara e le intuizioni più importanti tra i dipartimenti è fondamentale per una cultura digitale produttiva ed efficace. Ad esempio, i team di marketing e di vendita dovrebbero lavorare a stretto contatto per garantire che il flusso delle comunicazione tra prospect e clienti sia coerente. Mentre i team di assistenza clienti dovrebbero collaborare con l'IT per avere il feedback in modo sistematico e capire come potrebbero essere apportati miglioramenti al loro sistema.

9. Costruisci una carta dei valori

Una fiorente cultura aziendale richiede di stabilire una dichiarazione di valori fondamentali che ogni dipendente conosce alla lettera e poi vive durante le ore di lavoro. Una cultura non può prosperare se non ci sono delle regole condivise; diventa una società senza legge. Ciò significa che tutti sono sullo stesso piano, quindi se un dirigente non agisce rispettando un valore fondamentale, chiunque può richiamarlo. Una cultura non è costruita sulla gerarchia, è costruita sul comportamento, che è uno stile di vita. Il digitale offre un mondo di opportunità, ma non abbastanza aziende stanno investendo su questo.

L'innovazione in un mondo digitale richiede un grande pensiero, e una grande aspirazione. Una carta dei valori che ispira mette continuamente in gioco gli attori: la digital interruption della trasformazione  non è un'onda che passa una volta e va via. Continueranno a esserci nuove tecnologie e tendenze  sul mercato che metteranno alla prova il modello di business esistente. Impostando una mission con grandi idee e il digital nel cuore, un'organizzazione può incoraggiare la sua forza lavoro e ispirarla non solo a prendere rischi calcolati, ma anche a vedere le cose in modi nuovi, adattandosi al mondo che cambia molto velocemente.

 

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