La digital transformation arriva silente nei comportamenti e nelle spinte degli early adopter all'interno dell'azienda e piano piano si crea la necessità di gestire la governance del processo. Quando c'è bisogno di un Chief Digital Officer, un CDO, che conduca al successo la transizione?
Quando nel management di un’azienda si accoglie la necessità - l'ineluttabilità - della digital transformation, vettore dell’innovazione tecnologica digital all’interno dei processi in essere, di fatto si va ad introdurre una silente rivoluzione che porta, spesso, a cambiare il modello di business, o parte di esso.
La domanda che spesso emerge dai CdA o dalla riunioni manageriali con il CEO, è ‘Abbiamo bisogno di una figura che traghetti all’interno questo cambiamento e si faccia carico della visione - nonché della sua applicazione - che porti a compimento il percorso dell’innovazione digitale?’.
Che, altresì, significa chiedersi se c’è bisogno di rivolgersi, assumere - o individuare - un Chief Digital Officer (CDO).
Dati i numerosi sondaggi e documenti di ricerca che affermano l'importanza del "digitale" per sopravvivere, o fare la differenza nel futuro campo competitivo, sembra abbastanza logico che l'argomento sia trattato al più alto livello, ovvero che sia un argomento di discussione che parte dal CEO o - anche - trattato in sede di CdA.
Inoltre, è un dato di fatto che questa "digitalizzazione" è tanto vasta quanto rapida.
Richiede veramente la dedizione, applicazione e impegno per tenere traccia di tutte le opportunità digital che esistono, al fine di scegliere nel migliore di modi tecnologie e modelli che si possono applicare alla singola azienda.
Non ci si può aspettare che ogni membro di un'organizzazione tenga il passo con la velocità con la quale le opportunità si presentano.
Tuttavia, il digital non dovrebbe essere un livello aggiuntivo su una struttura esistente, non dovrebbe essere solo un canale in più, né è una competenza che dovrebbe essere isolata, in un dipartimento separato.
Piuttosto, dovrebbe essere qualcosa di integrato in tutta l’organizzazione, sfruttato dall'interno guardando oltre i confini dell'azienda e servire il suo modello di business (rivisto); quindi dovrebbe essere abbracciato da ogni parte dell'organizzazione.
Rivolgersi - assumere o individuare - una nuova figura manageriale Qualcosa (il CDO), non è la creazione di un ulteriore livello di contraddittorio?
La realtà è che la contraddizione non esiste, è semplicemente la soluzione umana pragmatica per gestire una trasformazione che ha un impatto molto importante in un'organizzazione.
Quando un grande gruppo di persone con un modo naturale (leggi ‘cultura’) di lavorare insieme basato su ambiti, ruoli e responsabilità dedicate (‘reparti’) si trovano di fronte a un cambiamento di contesto (la digital transformation) che porta a una necessità aziendale di sviluppare nuove competenze, integrando nuove tecnologie e definendo nuovi modi di lavorare, accadono un bel po’ di cose:
- alcuni membri dell'organizzazione riconoscono in anticipo, rispetto ad altri, l'opportunità offerta dal nuovo contesto e avviano prime iniziative isolate per dimostrare che la strada digital è quella migliore
- altri membri negano il cambiamento nel contesto in cui si trovano o la sua rilevanza per l'organizzazione e si concentrano su ciò che ha determinato il loro successo finora, ignorando le nuove pratiche, modi e tecnologie.
- una "battaglia" interna tra credenti e non credenti ha luogo, mentre le aziende dimostrano di avere successo nello sfruttamento di certi aspetti di questo nuovo contesto (sopratutto verso il pubblico esterno, per sfruttarlo nel posizionamento di brand come azienda che fa “innovazione”).
Arriva alla fine il momento in cui il numero dei “credenti” interni e dell'opinione esterna raggiunge il punto di "ribaltamento" e il CEO, il CdA o i quadri dirigenziali, si rendono conto che il nuovo contesto richiede che l'intera organizzazione cambi.
Questo è esattamente il punto in cui la maggior parte delle aziende si trova oggi, i responsabili delle decisioni, ovvero i manager, riconoscono che il contesto è cambiato e che devono trasformare la società, adottando il modulo della digital transformation.
La domanda è come?
E chi dovrebbe guidare il processo?
È il responsabile IT?
È marketing?
Come evitiamo il caos o la paralisi?
Questo è il momento in cui un Chief Digital Officer è chiamato sulla scena, cioè una persona dedicata, con una task force dedicata (interna e / o esterna), che assume la responsabilità di integrare il digitale nel DNA dell'organizzazione, per evitare di perdere tempo ed energia nella battaglia interna su chi dovrebbe guidare l'argomento digitale.
Il nuovo ruolo presiede che ogni dipartimento svolga il proprio ruolo ed abbracci le opportunità del digital, nell'interesse dell'azienda, nonostante l'impatto che questo può avere su parti di alcuni reparti. Il CDO è un attivatore, un catalizzatore.
Ciò significa che il CDO e il suo team hanno bisogno di un paio di caratteristiche per far funzionare le cose:
- La sua azione deve essere autorizzata ed avvallata completamente dal CEO e dal suo CdA.
- Deve avere una visione complessiva su come si possa trasformare la società, nei vari aspetti che la coinvolgono.
- Deve conoscere in modo approfondito le opportunità che Digital può offrire dal punto di vista del business, nel settore in cui l’azienda è impiegata.
- Deve conoscere tecnicamente le sfide e le difficoltà che l’introduzione del digital può portare.
- Deve essere capace di realizzare cambiamenti in altri dipartimenti senza avere un bilancio proprio
- Deve predisporre un framework per monitorare i suoi risultati che saranno scritti dal successo degli altri
A seconda della dimensione - e dell'organizzazione in essere - dell'azienda, la scelta di affidare il compito ad una figura interna (un manager IT), assumere un nuovo manager o utilizzare una società con manager esterni, va valutata e ponderata in modo saggio dall'attuale dirigenza
