Capire cos'è e cosa significhi la digital transformation non è abbastanza, e non è sufficiente per portare all'interno della propria azienda la capacità di guidare il processo. Già solamente vedere altri esempi di digital transformation può aiutare a comprendere quali sono le attività in maniera molto più efficace. Ma prima delle attività pratiche, è meglio cercare di capire quali sono gli elementi del business che entrano in gioco quando si vuole mettere in piedi questo processo di trasformazione dirompente.
La trasformazione digitale richiede una forte leadership per guidare il cambiamento. Ma richiede anche una visione, che la leadership sappia sia propria dell'azienda che si desidera trasformare. Le aziende di tutti i settori e di tutti i paesi stanno sperimentando - e beneficiando - della digital transformation. Sia nel modo in cui le persone lavorano e collaborano, che nel modo in cui i processi aziendali vengono eseguiti all'interno - e oltre - i confini organizzativi, oppure nel modo in cui un'azienda comprende e riesce a servire i suoi clienti, la tecnologia digitale offre numerose opportunità.
Ci sono 9 aree in in cui le aziende si muovono innescare o portare avanti la trasformazione, ma nessuna azienda riesce a trasformare tutte e nove le aree contemporaneamente, anche se quelle meglio gestite stanno costantemente identificando nuovi modi per ridefinire il modo in cui lavorano nella nuova era digitale. La figura del CDO (Chief Digital Officer) è fondamentale e deve essere messo a livello dello stesso CEO.
L'esperienza del cliente è il nuovo terreno di battaglia per i brand. Con ogni azienda che intraprende iniziative per migliorare l'esperienza di acquisto, è necessario, per distinguersi, abbandonare le pratiche tradizionali e concentrarsi sulle tecnologie innovative per distinguersi. Le 3 aree principali che nelle aziende stanno trasformando digitalmente la customer experience sono la comprensione del cliente, la crescita dei ricavi e i punti di contatto con il cliente.
Il dato. L'economia digital parte da qua. Avere le informazioni sui clienti, su quello che desiderano, su ciò di cui hanno bisogno, sui problemi ai quali cercano risposte o sulle opportunità che vogliono aprire è la base. La base del business, ma questo si riesce ad industrializzare solo con la digital transformation e dotando le aziende delle giuste tecnologie e metodologie.
Le aziende di grandi dimensioni hanno già tonnellate di dati che in precedenza non erano mai stati raccolti o utilizzati. Con l'avvento del cloud e la relativa facilità nell'analisi dei big data, queste sono ora in grado di sfruttare anche i loro dati storici. Queste analisi forniscono approfondimenti sul comportamento e le preferenze di diversi segmenti di mercato e per le differenti aree geografiche.
Oltre all'utilizzo di dati storici, le aziende stanno anche analizzando i segnali e le discussioni sui social media nelle comunità online, social in primo piano. Questo offre aggiornamenti in tempo reale alle aziende e completa i dati storici, per fornire una visione complessiva e aggiornata del mercato.
Ma è possibile anche per le aziende di dimensioni decisamente inferiori. Utilizzando, per esempio, l'inbound marketing, si possono raccogliere le informazioni su prospect e su clienti, profilandoli a seconda dei bisogni.
Il valore del dato è la partenza e le informazioni sui nostri prospect e sui nostri clienti sono il motore di tutta la digital transformation, quello che giustifica gli investimenti e dovrebbe guidare l'azione dei CDO.
Alcune aziende stanno utilizzando i social media per capire cosa rende felici i clienti - e cosa porta alla loro insoddisfazione.
Inoltre, le aziende stanno imparando a promuovere i loro brand in modo più efficace con l'uso dei media digitali. Le aziende stanno anche costruendo nuove community online per consigliare e fidelizzare i propri clienti su prodotti medici, immobiliari o finanziari. Di fatto, chi controlla le conversazioni... controlla i mercati.
Molte organizzazioni stanno investendo per sviluppando al loro interno la capacità analitica per comprendere i clienti in modo più dettagliato. Alcune compagnie assicurative, ad esempio, stanno migliorando i loro portafogli e i loro centri di costo con propose di sottoscrizione a prezzi basati sull'analisi dei comportamenti. Altre società stanno conducendo esperimenti basati sull'analisi del dato per guidare il comportamento dei clienti.
Per esempio, un'azienda di ristoranti sta conducendo dei test per determinazione dei prezzi e di promozione attraverso una serie di negozi in franchising. L'esperimento regola dinamicamente i prezzi dei prodotti in risposta a domanda, condizioni meteorologiche, livelli di inventario e prossimità all'orario di chiusura.
Quando, in questo contesto, parliamo di aumento dei ricavi, ci riferiamo all'ottimizzazione del processo di vendita e all'esperienza di acquisto delle persone.
Le principali iniziative che si possono attivare con questo obiettivo, includono l'uso di tecnologie mobili e cloud per consentire ai rappresentanti di vendita di stabilire in modo efficace una relazione le varie parti (software per l'automazione della forza vendita), o lavorare sul rapporto diretto cliente-azienda, per esempio aprendo canali di eCommerce wholesale per i clienti attuali (il classico B2B dove i clienti possono comprare in base alla scontistica personalizzata di ognuno) e mantenendo, nel contempo, gli impegni contrattuali con la forza vendita attuale (riconoscendo provvigioni sui clienti, indipendentemente dal canale di acquisizione dell'ordine).
Un altro modo è quello seguito da molti brand, che creano i loro punti vendita, i loro negozi tematici fisici, per offrire un'esperienza di acquisto multicanale senza soluzione di continuità. E i dati di acquisto sul POS vengono elaborati all'interno degli stessi strumenti che processano gli ordini online. Si segue il cliente ovunque, per conoscerlo meglio e aumentare l'upselling sullo stesso, migliorando anche i processi di fidelizzazione.
Possiamo anche portare l'esempio di app che geolocalizzano la posizione del cliente per raccogliere ulteriori informazioni sulle abitudini e, nel contempo, fornire un servizio migliore (sull'assistenza, consegna o quello che sia, a seconda del tipo di business).
Le aziende utilizzano sempre di più la tecnologia per migliorare le conversazioni dei venditori quando incontrano in prima prospect e clienti. Ad esempio, le società di servizi finanziari utilizzano presentazioni su tablet invece di utilizzare delle slide di tipo cartaceo per presentare servizi e proiezioni. Le compagnie assicurative introducono strumenti mobile per aiutare i venditori e i clienti ad analizzare gli scenari sull'investimento. Una rete vendita di dispositivi medici sta sostituendo le interazioni di persona con le interazioni digitali: quando visitano uno studio medico, il venditore lascia un iPad con video e altre informazioni sui nuovi prodotti. L'obiettivo è quello di attirare l'attenzione del medico - senza disturbare il medico o influenzare il suo calendario in orario ufficio - al fine di ottenere un appuntamento di 10 minuti quando il venditore torna per recuperare il suo iPad.
Una migliore comprensione dei problemi e desideri del cliente aiuta le aziende a trasformare l'esperienza di vendita. Le aziende stanno integrando i dati sugli acquisti dei clienti per fornire un customer service e un contatto con il sales più personalizzato, per arrivare ad offrire pacchetti di prodotti personalizzati. Un'azienda che del settore hospitality, utilizza il marketing geolocalizzato per inviare coupon mobile personalizzati ai clienti, mentre si trovano nei pressi di una loro struttura; l'azienda può quindi tracciare quanto funzionano in tempo reale. Una società di mutui sta creando una strategia di acquisizione lead all'interno del CRM per utilizzare le informazioni e segmentare i contatti al fine di collegarli alle differenti offerti immobiliari locali. Questo sistema propone nuove offerte in tempo reale via Internet.
Parlavamo prima di multicanalità e di negozi fisici che allineano l'esperienza utente: molte aziende utilizzano i concept store come fiore all'occhiello per le loro innovazioni di vendita digitale. Ad esempio, una società di mutui offre agli investitori un processo integrato che combina servizi immobiliari e bancari con servizi esterni e illustra l'intero processo in un megastore concettuale.
Alcune aziende cercano di semplificare la vita del cliente, rendo più semplici i processi attraverso strumenti digitali. Un rivenditore carica automaticamente l'ultima lista della spesa del cliente online, nel suo sito di e-commerce. Ciò semplifica il processo di acquisto, consentendo ai clienti di avere più tempo per guardare altri prodotti. I clienti possono quindi decidere se utilizzare la consegna a domicilio o un servizio drive-through, con un orario di raccolta specifico.
Fornire un'esperienza omnicanale ai clienti è una delle principali sfide che oggi le aziende devono affrontare. Con i social media, le community su mobile, il web e tutto il mondo online che offre informazioni e esperienze di acquisto uniche, le aziende hanno bisogno di un approccio strategico per la gestione delle relazioni con i clienti.
È prassi comune che le aziende inizino a configurare gli account Twitter per rispondere alle richieste dei clienti e fornire supporto. L'uso di chatbot sul sito o su Facebook Messenger dell'azienda per qualificare o supportare il contatto, eseguire i sondaggi sull customer experience, sulla customer loyalty o la programmazione di telefonate per richiedere l'opinione del cliente... tutto ruota attorno al far sente speciale e seguito ogni cliente in ogni possibile punto di contatto, non lasciando nulla al caso.
Avete presente quando il supporto tecnico vi risponde chiamandovi per nome semplicemente perché hanno registrato il vostro numero di telefono e sanno tutto sui contatti già avvenuti in precedenza, indipendentemente dal canale on il quale li avete contattati, e il fatto che non ripetete sempre le stesse cose ai vari dipartimenti nell'iter di risoluzione di un problema?
Ecco, è anche - e sopratutto - quello.
L'ambito della digital transformation va oltre il miglioramento dell'esperienza del cliente. Le imprese possono anche sfruttare le nuove tecnologie per ottimizzare o addirittura modificare i loro processi aziendali esistenti. Questo può essere fatto in tre modi.
Per esempio, la Robotic Process Automation (RPA) è l'uso dell'intelligenza artificiale per automatizzare le attività di routine, in modo che i dipendenti possano concentrarsi sulle funzioni principali e che richiedono un pensiero cosciente. Questo viene fatto, principalmente, per automatizzare le attività basate su regole, che non richiedono la messa in discussione del processo, che le riducono - di fatto - a meri automatismi.
In un processo di digital trasformation la creazione dei processi automatici implica l'adozione di piattaforme software che permettono anche agli operatori finali di impostarli, perché possono essere gestiti in ambienti user-friendly.
L'RPA può essere utilizzata per automatizzare unità di produzione, comunicazione interna e supporto IT (per la gestione delle comunicazioni e a creazione di attività interne viene chiamata anche marketing automation e lavora in combinata con il software CRM adottato dall'azienda).
La formazione dei dipendenti offre ai lavoratori la possibilità di continuare a svolgere funzioni di alto livello, mentre il loro coinvolgimento nelle motivazioni delle scelte, assicura che il team sia orientato ed allineato sulle vision aziendale e agli obiettivi di breve e di lungo termine.
La maggior parte di tutte le attività di un'organizzazione si possono virtualizzare. La virtualizzazione delle attività consente ai lavoratori di svolgere i propri compiti da remoto, consentendo un maggior numero di opportunità di lavoro a distanza.
Ciò garantisce, anche nel caso di organizzazioni dove la compenetrazione delle attività giornaliere o la presenza fisica sul luogo di lavoro sia richiesta, un migliore coordinamento del lavoro e un aumento della soddisfazione dei dipendenti.
Quando parliamo di virtualizzazione della postazione del lavoro non ci riferiamo al magazziniere addetto allo smistamento del pacco (la sua funzione può essere supporta o sostituita da sistemi di robotizzazione del magazzino) ma al lavoro sulla "scrivania" che tocca impiegati, manager e colletti bianchi in genere. Ma pensiamo ad applicazioni che permettono di operare il paziente con braccia artificiali a distanza, far muovere macchine robotizzate per lavori all'interno delle fabbriche. La dematerializzazione e la virtualizzazione, si sposano con l'automazione e la robotica, e spingono i dipendenti verso una formazione continua per portarli a svolgere le funzioni di gamma più alta.
La virtualizzazione del lavoro è potenziata da strumenti di comunicazione migliorati che aiutano a stabilire una migliore sincronizzazione. Ora è più facile ottenere risposte pertinenti ed efficaci esattamente dalle persone che all'interno dell'organizzazione hanno le competenze per farlo, grazie al miglioramento dei flussi di comunicazione interni e ad applicativi che permettono di gestire nel modo più corretto il flusso delle informazioni.
Tutto ciò porta anche ad una riduzione dei conflitti interdipartimentali.
La trasformazione digitale, nel complesso, è un modo molto efficace per colmare il divario di comunicazione tra i dirigenti di prima linea e il personale tecnico.
Le moderne soluzioni di gestione dei flussi di lavoro, offrono approfondimenti dettagliati sullo svolgimento delle funzioni interne e sulle operazioni rivolte al cliente. Questi dettagli incrociati, permettono l'analisi dei dati in tempo reale. Le informazioni raccolte possono aiutare i manager ad adottare un l'approccio gestionale (sia del personale che del cliente) più appropriato, basandosi sui dati.
Eliminando le ipotesi e basando le proprie decisioni sui dati è facile scegliere la strada corretta in base alle circostanze, che possono essere differenti di volta in volta.
In assenza di tali sistemi, è difficile individuare la singola persona, squadra o dipartimento responsabile di un problema e, quindi, diventa difficile risolvere o migliorare quello che non funziona nelle operazioni quotidiane, poiché la singolarità o gli elementi concatenanti che causano i ritardi non vengono identificati.
Laddove la trasformazione dei processi e delle 'operations' indica il cambiamento nel funzionamento dei singoli reparti, il rimodellamento del business si riferisce al cambiamento nel modo in cui i vari reparti interagiscono e come l'azienda funziona.
I modelli di business tradizionali si stanno rapidamente spostando verso modelli digitali, ad esempio, la vendita dei prodotti, di tutti i prodotti, anche di mattoni e malta, sta spostando il focus sul canale dell'eCommerce (dai canali wholesale a quelli per agganciare nuovi clienti). Questo li aiuta a fidelizzare i nuovi clienti, a mantenere i clienti e a migliorare il cross-selling e di up-selling. Le vendite omni-channel consentono inoltre di stabilire una posizione più autorevole del brand nel mercato.
Mentre per la vendita al dettaglio delle nuove opportunità di business, che rappresentano una novità nel mercato di oggi (dai nuovi Netflix e Uber per arrivare ai business che nascono per vedere solo online) , l'utilizzo dei media digitali per gestire i processi e le attività è ovvio, altre aziende tradizionali, sia intese sia come settore che come storicità delle organizzazioni (e parliamo di cibo, bevande, moda o, anche, produttori di beni industriali), stanno incorporando supporti digitali negli attuali processi di business. Ciò consente loro di informare i clienti sulla disponibilità o sulle novità dei loro prodotti e servizi e di venderli in modo più efficiente.
Un dirigente di una media-company ha spiegato cosa stava loro succedendo: "Ci siamo resi conto che se non trasformiamo il modo in cui facciamo affari, moriremo. Non si tratta di cambiare il nostro modo di utilizzare la tecnologia, ma di cambiare il nostro modo di fare business". Questa azienda sta cercando modi per aumentare i punti di contatto fisici con i clienti creando offerte digitali e utilizzano il digitale per condividere contenuti attraverso i silos di contenuti specifici.
Una società di generi alimentari è fedele alla propria attività tradizionale ma utilizza il digitale per trasformare un nuovo business in crescita. Come un suo dirigente ha riferito: "Dopo due anni, la nostra piattaforma di e-commerce ci sta portando il 20% dei nostri nuovi clienti e i nostri clienti tradizionali consumano in media il 13% in più".
Altre aziende stanno costruendo infrastrutture e "impacchettamenti" digitali attorno a prodotti e servizi tradizionali. Un servizio postale nazionale, per esempio, sta creando una casella postale digitale gratuita collegata a ciascun indirizzo di posta fisica: questo può essere utilizzato dalle aziende come sostituto della cassetta postale fisica di una persona. Una società che eroga credito alle aziende sta sviluppando un business digital per alcuni prodotti di credito che richiedono meno coinvolgimento rispetto alle tradizionali offerte high-touch.
Le aziende stanno introducendo nuovi prodotti e servizi digitali sul mercato, integrano i loro prodotti tradizionali. Questo li aiuta a conquistare nuovi segmenti di mercato e a mitigare i rischi in caso di "inceppamento" nel business dei loro prodotti tradizionali, che possono avere flessioni con l'avanzata elle delle nuove tecnologie. Un esempio di questo possono essere i fornitori di assistenza sanitaria che offrono consulenze pagate online o istituti scolastici che gestiscono corsi a distanza.
L'altro modo per avviare nuovi business digital è ridefinire i confini delle operazioni correnti, stabilendo che da lì inizia il nuovo mondo digital . Ciò significa che le aziende potrebbero estendere la loro portata ed influenza sul mercato, partendo da un'offerta di nicchia (quella finora gestita tradizionalmente) per arrivare ad una una soluzione end-to-end completa.
Un esempio può essere quello di un produttore di abbigliamento sportivo che ha iniziato a vendere GPS e altri dispositivi digitali in grado di tracciare e segnalare la posizione o lo stato di attività del cliente durante l'allenamento.
Alcune società di mutui si stanno muovendo per passare dall'essere un anello nella catena del valore per arrivare ad essere un assemblatore globale di prodotti di investimento.
Un'autorità aeroportuale sta investendo per diventare proprietaria del processo end-to-end di un viaggiatore fornendo un'esperienza multicanale integrata, comprese informazioni sul traffico e sulle prenotazioni, promozioni commerciali duty-free e altri vantaggi.
La trasformazione digitale porta al real time ed è veloce, improvvisa, rispetto alle tempiste delle comunicazioni aziendali. Questo aiuta le aziende a coordinare le attività a livello globale e a centralizzare i servizi chiave come la finanza, le risorse umane e l'information technology.
Ciò permette l'integrazione aziendale in un senso veramente globale.
L'autorità di prendere decisioni viene quindi riassegnata in base ai cambiamenti nella struttura organizzativa. La struttura centralizzata apporta flessibilità globale (a livello territoriale o di business periferici), promuovendo l'efficienza e riducendo i rischi.
Per Sameer Patel CEO di Kahuna, ci sono 4 elementi della digital transformation che possono accelerare le performance del business.
L'innovazione o il processo deve essere ripetibile in modo che possa essere standardizzato, industrializzato, trasformato in un template, in modo da poterlo condividere con gli altri. Ripetibile significa avere la capacità di riunire il know-how, i contenuti, i dati, le applicazioni e le migliori pratiche relative a ciascuna soluzione.
Un esempio: se ti dedichi alla vendita o all'assistenza al cliente, la domanda è se puoi rapidamente raccogliere tutte le informazioni, richieste, dati, ecc. del cliente e sapere chi sono le persone migliori all'interno della tua azienda pronte ad essere operative.
È la necessità sempre maggiore di collegare in tempo reale i famosi puntini tra persone, processi, dati e applicazioni o strumenti con attività da eseguire e con un obiettivo in mente.
Nel contesto del cliente, possiamo tradurlo nella famosa 'singola visione sul cliente' condivisa con tutta l'organizzazione, con le giuste informazioni, risorse, persone, ecc. proporzionate, o che entrano in gioco, nel momento giusto, per seguire il cliente con aspettative sempre più elevate.
Questa "regola della ripetibilità" può naturalmente essere applicata anche ad altri settori oltre alla vendita o all servizio.
Deve essere tutto progettato per "me", non per il sistema, per l'organizzazione.
In altre parole: l'utente / cliente viene prima, per cui ci spostiamo dal "sistema web" al "mio web".
È il cambiamento che vediamo nell'IT, in base al quale gli utenti (finali) - in questo caso i dipendenti e i partner - dei sistemi che qualcun altro ha deciso debbano utilizzare, usano ciò che vogliono. I giorni in cui l'IT impone un'unica soluzione per tutti è finita. Specifici team potrebbero aver bisogno di soluzioni che loro stessi possono individuare e, il compito dell'IT è quello di integrare e connettere.
Questo riguarda la clientela in senso lato. L'informazione deve venire "a me", il dipendente, invece che far perdere tempo ai dipendenti per cercare le informazioni di cui hanno bisogno per svolgere il loro lavoro meglio, più velocemente e in un modo sempre più... "a me".
Questo dovrebbe davvero essere un gioco da ragazzi, ma la realtà delle aziende (se ci pensiamo bene, sia per la nostra sia per quella che ci circondano) ci mostra che è ben diverso: si sprecano un sacco di tempo e di risorse perché i dipendenti non sempre sanno cosa fare o dove attingere le informazioni necessaire, tempo che potrebbe essere utilizzate per servire i clienti, vendere, innovare: per fare il vero lavoro che fa crescere un'azienda.
Ciò di cui stiamo realmente parlando qui è l'esperienza dell'utente (il dipendente, ...) e anche l'esperienza del cliente.
"Se abbiamo trasformato digitalmente il modo in cui lavoriamo, allora, perché il lavoratore medio spende ancora oltre il 20% del proprio tempo alla ricerca di informazioni e il 28% a gestire la posta elettronica?" scrive Sameer Patel.
La trasformazione digitale deve essere consapevole della rete. Quando un incidente, un problema aziendale o un'opportunità ti arrivano addosso, devi essere in grado di attingere all'ecosistema della tua rete aziendale per agire.
Le aziende hanno passato gli ultimi due decenni a esternalizzare molto di ciò che fanno, come le catene di approvvigionamento. La consapevolezza della rete in questo contesto significa essenzialmente sfruttare questi partner (in outsourcing) e "portarli all'interno" creando reti di connessioni, collegare i "cervelli" di partner e fornitori con l'ecosistema generale dell'organizzazione. Non importa più che la risorsa sia interna o esterna, l'importante è la condivisione del dato e delle informazioni in real time.
Questa connettività non deve essere fatta per il gusto di farlo, non è un desiderio o un bisogno di controllo, ma perché si deve essere in grado di coinvolgere istantaneamente tutta rete di dipendenti, clienti e partner esperti in merito a un problema o un'opportunità. In altre parole: in rete con uno scopo e la velocità come elemento chiave.
"Se abbiamo il 'social CRM', che promette di rompere le barriere tra servizio, supporto e vendite con un'unica visione del cliente e trasformare il modo in cui vendiamo, allora perché il 65% del tempo di un venditore non viene dedicato al vendere?
Nonostante il processo di digital transformation, per avere un grande impatto sull'organizzazione, debba poter essere ripetibile, deve, allo stesso tempo essere flessibile. La ripetibilità, la possibilità di costruire un modello ri-applicabile non significa per forza che una soluzione / approccio / modello si possa adattare a tutte le soluzioni o i contesti.
Ma oltre ai 9 elementi base che comprendono la digital trasformation e i 4 elementi d'accelerazione, quali fattori possono aiutare un progetto di trasformazione digitale che funzioni?
Le tecnologie emergenti sono intrinsecamente inquietanti e, senza una forte leadership e una strategia ben ponderata, possono causare conflitti interni tra le parti e ridurre le prestazioni aziendali. Chiaramente, la tecnologia da sola non è sufficiente per realizzare la vera trasformazione digitale.
Piuttosto, tutte le nuove tecnologie devono essere inquadrate in una narrativa avvincente su come un'azienda cambierà in meglio perché ha abbracciato e integrato queste nuove tecnologie.
Ma cosa fa per un'efficace strategia di trasformazione digitale? Ecco 6 fattori necessari per il successo.
La trasformazione digitale richiede visione e leadership esecutiva. Poiché il cambio radicale nel modo di operare e della cultura di un'intera organizzazione è una cosa grossa, il team che governa la transizione deve essere esperto di tecnologia digitale e in grado di utilizzare la giusta combinazione di carote e bastoni per spingere l'organizzazione nelle varie fasi successive del suo viaggio digital.
Secondo l'Harvard Business Review, le trasformazioni digitali che non hanno una forte leadership dall'alto tendono ad essere caotiche e destinate al fallimento:
"Mentre che il management e la proprietà dell'azione si possa entusiasmare con idee e progetti, trasformare tutto questo in un cambio per tutti i player, una direzione chiara, una volontà a volte spietata, una determinazione centrale dalla quale si decidono come scalare i progetti e in quale ordine. Solo l'amministratore delegato ha il potere di fornire questo tipo di direzione all'intera azienda. Per farlo in modo efficace, i CEO hanno bisogno di una visione olistica delle opportunità e delle difficoltà della sfida della digital transformation, perché si troveranno ad affrontare un cambiamento in tutte le parti dell'azienda per collegarle tra di loro, con una visione globale di come il digitale stia ridisegnando il panorama competitivo".
Con una visione esecutiva e l'approvazione dall'altro che spingono la digital transformation, le diverse iniziative possono essere consolidate, combinate tra di loro con differenti priorità e adeguatamente coordinate per scalare in tutta l'organizzazione.
È importante notare che, al fine di fornire questo livello di leadership digitale, i dirigenti non hanno bisogno di essere esperti di tecnologia. Decisamente è più importante per i digital leader articolare coerentemente una visione su come la trasformazione digitale della loro organizzazione migliorerà le sue operazioni, i ricavi, l'esperienza del cliente e la posizione sul mercato.
Una forte leadership esecutiva deve essere accompagnata da una strategia di trasformazione digitale avvincente e da subito impattante. Le organizzazioni dovrebbero iniziare a documentare l'evoluzione della digital transformation, con particolare attenzione ai punti di debolezza, alle criticità e a come evolve la customer experience.
Iniziando tutto il processo avendo ben chiaro lo scopo e il punto d'arrivo, le organizzazioni possono puntare ai cambiamenti culturali e tecnologici necessari per supportare la loro digital transformation. Fare diversamente, senza una chiara visione strategica dall'altro, porta generalmente a sub-ottimizzare a livello di processo aziendale e la tecnologia viene implementata in modo frammentario.
Una spinta significativa per motivare le aziende verso la digital transformation è la sopravvivenza.
Il gap tecnologico è stato il motivo (o la colpa, a seconda del punto di vista) per cui la durata di vita delle aziende Standard & Poor 500 è passata da 60 anni negli anni '50, a meno di 20 anni oggi.
Pertanto, è più rischioso non affrontare il cambiamento, che non perseguire una strategia di digital transformation con una strategia e una visione ampia dell'innovazione necessaria da portare all'interno dell'azienda.
La trasformazione digitale richiede che l'innovazione dirompente e l'assunzione di rischi siano incoraggiati e premiati. Le organizzazioni dovrebbero guardare oltre i normali paradigmi dei loro mercati tradizionali e di quello che fanno in questo momento i concorrenti, prendendo in prestito modelli di business da altri settori.
Ad esempio, la General Electric ha imparato dai pionieri dell'IoT per aggiungere il monitoraggio digitale e remoto e l'ottimizzazione dei loro prodotti di macchine industriali. Questa innovazione ha migliorato la posizione di GE tra ii player di quel mercato, favorendo una più facile penetrazione commerciale.
Portare tali innovazioni in aziende di grandi dimensioni e trincerate dietro a dipartimenti con abitudini consolidare, non significa fare la guerra a tutto e a tutti. Il processo si basa su una cultura di assunzione del rischio calcolata. Il concetto di agilità del "failing fast, validate faster" è una mentalità preziosa per i dirigenti digitali, che va assolutamente incoraggiata e coltivata nei manager e nello staff dirigenziale.
Come ha detto il dott. John Halamka, responsabile delle informazioni del centro medico di Beth Israel Deaconess in un recente documento di Deloitte Consulting: "Il fallimento è un risultato valido. Il computing indossabile è ottimo, ma i dispositivi informatici indossabili di Google Glass si sono rivelati non adatti a noi al momento. Potremmo scoprire che i pazienti amano il dispositivo da indossare al polso Apple Watch e questo potrebbe diventare una piattaforma su cui lavorare. È difficile sapere. Ma anche se così non fosse, va bene. "
La lezione, in questo caso, è che nel bel mezzo di una trasformazione digitale, molte cose saranno inesplorate e sconosciute, anche - e soprattutto - ai manager più navigati; quindi, il modo migliore per fare chiarezza, e capire in che direzione andare, è provare con piccoli esperimenti, raccogliere feedback dalle parti interessate all'esperimento, pianificare il prossimo piccolo esperimento e ripetere fino a quando non diventerà qualcosa di applicabile, efficace e sostenibile per tutto il team o l'organizzazione.
Con una nuova strategia e un riallineamento culturale tutto da sviluppare, le trasformazioni digitali che funzionano utilizzano metodi basati sui fatti per identificare le difficoltà e i bisogno dei clienti, e, quindi, lavorano all'indietro per costruire in una proposta di valore, che possa essere valorizzata nella customer's experience.
Il digitale offre nuovi modi per comprendere le difficoltà e i bisogni dei clienti, dalle analisi sui comportamenti online ai sondaggi, dal coinvolgimento generato sui social media, unito a strumenti di analisi del testo e di data mining.
Possiamo pensare al grande insegnamento dell'inbound marketing che abbandona il pensiero sul "target" per abbracciare il concetto di "buyer's persona", lavorando sull'attrazione verso il sales dell'azienda con un funnel di risorse di valore distribuite su web. Mettere il cliente al centro nelle tra fasi del suo ciclo di vita (marketing, sales e service), si accompagna all'adozione di CRM più avanzati, in grado di raccogliere i dati da differenti piattaforme ed integrarli per costruire un database di valore con i dati dei clienti. Sono questi dati che, oltre ad alimentare il flusso di vendita, possono aiutare i manager a prendere decisioni sulla trasformazione del proprio modello di business aziendale, accompagnando una precisa necessità che viene individuata nel mercato.
Con la nuove customer experience da offrire in mente, le organizzazioni iniziano a trasformare digitalmente i loro processi operativi. L'automazione digitale, gli strumenti di collaborazione e le piattaforme di analisi aziendale consentono di modificare o sostituire i vecchi processi con modalità di lavoro più veloci e più integrate con tutti i livelli dell'organizzazione. Come nota il MIT Sloan Management Review: "Sebbene i cambiamenti che impattano sull'esperienze del cliente sia l'aspetti più visibile - e forse anche tra i più eccitanti - della digital transformation, le aziende stanno anche portando a casa benefici molto importanti dalla trasformazione dei processi interni, attraverso la digitalizzazione dei processi, la formazione e il coinvolgimento dei lavoratori, l'analisi delle prestazioni".
Le operazioni di trasformazione digitale a livello aziendale aprono la porta alla trasformazione digitale di tutto il business. Con meno frizioni tra silos operativi e senza dati incompatibili tra di loro, l'azienda può pensare a nuovi servizi digital. Amazon è un ottimo esempio di impresa capace di lanciare e sostenere nuove attività digitali, a cominciare dai libri, per poi crescere rapidamente fino a molte altre categorie di consumi, per arrivare alla distribuzione video e cloud storage.
Grazie ai miglioramenti dei flussi dai dati aziendali, si può arrivare a migliorare digitalmente i prodotti e i servizi tradizionali di un'organizzazione. Ad esempio, un'officina di riparazione auto potrebbe offrire il monitoraggio online della cronologia dei servizi erogati all'automobilista e la pianificazione degli appuntamenti futuri, oltre al normale servizio di assistenza.
Paradossalmente, la tecnologia dovrebbe essere una preoccupazione, nel percorso di digital transformation, che "viene dopo" il pensiero e l'analisi. Ma questa trasformazione è "digitale" e, quindi, pensare alla trasformazione senza l'innovazione tecnologica è impossibile.
Con una nuova strategia da abbracciare, una cultura da diffondere e modello di business da trasformare, le aziende devono quindi valutare il proprio attuale stack tecnologico rispetto agli obiettivi della trasformazione digitale per trovare funzionalità o lacune nei sistemi utilizzati.
Tipicamente, questo processo di valutazione include il confronto delle capacità attuali con i problemi che devono essere risolti nella trasformazione digitale. I risultati a cui punta la strategia e i requisiti delle nuove customer experience, dovrebbero a definire le priorità nella roadmap tecnologica della digital transformation.
In parallelo con la pianificazione dell'introduzione di nuove tecnologie, le aziende dovrebbero lavorare per sfruttare le intuizioni analitiche generate dalle nuove tecnologie per consentire la loro di accompagnare al meglio la trasformazione digitale. Le analisi analitiche ben definite ed incorporate nei normali flussi di lavoro dei dipendenti, consentono infatti:
Mentre la trasformazione digitale inizia dall'alto, dovrebbe essere vista come un ciclo iterativo che prevede l'insuccesso, l'ispezione e l'adattamento precoce. Inizia con dirigenti impegnati e con esperienza digitale, che guidano quindi la strategia generale.
La trasformazione culturale dovrebbe allineare le modalità organizzative interne, con l'assunzione del rischio, necessaria per definire nuove e convincenti customer experience. Intorno a queste esperienze emergeranno nuovi modelli di business e processi operativi che, a loro volta, guideranno gli investimenti tecnologici.
Infine, le aziende abilitate digitalmente sfrutteranno l'analisi per rilevare gli adeguamenti e le implementazioni necessarie delle strategie e l'azione successiva.
Abbiamo analizzato i 9 elementi delle digital transformation; abbiamo visto quali possono essere i 4 acceleratori; abbiamo analizzato 6 fattori che possono aiutare a condurre una digital transformation di successo.
Il concetto di fondo è sempre lo stesso: leadership forte e convinta, un piano strategico ben chiaro, l'introduzione degli elementi innovativi, progetti pilota e replicabilità degli stessi, focus sulla customer experience e sul miglioramento della redditività azienda... Diventa sempre più importante individuare la figura di un CDO, un Chief Digital Officer, che abbia pieni poteri o il pieno supporto del CEO - quand'anche non sia egli stesso lo stesso CEO - che sappia essere l'evangelista e il condottiero in questa avventura che tutte le aziende dovranno affrontare per non soccombere.
